Стратегия и тактика менеджмента, их взаимосвязь

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными Рентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

o коммуникационные процессы;

o организационные структуры;

o нормы, правила, процедуры;

o распределение прав и ответственности;

o иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

§ изготовление продукта;

§ снабжение и ведение складского хозяйства;

§ обслуживание технологического парка;

§ осуществление исследований и разработок.

Внутренняя сред а как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что орга­низация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурент­ной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организацион­ной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи­модействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколь­ко устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые орга­низационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа­ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой харак­терно стремление в публикациях говорить о формальных организа­ционных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно пред­положить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организацион­ной культуры.

 Скачать реферат