Совершенствование видов и форм стимулирования труда

При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

− считают выполняемую ими работу интересной;

− ощущают поддержку команды, в которой работают;

− не удовлетворены уровнем заработной платы;

− считают, что заработная плата не всегда соответствует средней в Новосибирске;

− считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 13 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рисунок 13 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Надежда» по результатам анкетирования.

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

− предложение о повышении заработной платы;

− предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;

− предложение о компенсации компанией содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;

− предложение о предоставлении сотрудникам абонементов в тренажерный зал и бассейн;

− предложение об аренде компанией спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);

− предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

− предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;

− предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;

− предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

− предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (например, походом в боулинг);

− предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное предложение было опробировано на примере департамента закупок и логистики, где трудятся 16 человек.

Для определения ценностной ориентации работника было предложено ответить на ряд вопросов об их представлении об идеальной работе (приложение В). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13); общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус работника (5, 6, 14).

Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая (включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда) – прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний балл, результаты представлены в приложении Г. По результатам опроса были также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации. Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2 тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.

На основании среднего количества баллов происходит разделение респондентов по силе мотивации и ее направленности.

По силе мотивации:

− если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

− при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

− при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

− мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

− мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);

− отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

На основании данной методики была получена информация по типу, силе мотивации и направленности мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 5).

Таблица 5 - Типы мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

 Скачать реферат