Совершенствование видов и форм стимулирования труда

В целом деятельность ООО «Надежда» рентабельна, продукция организации пользуется устойчивым спросом. При этом собственный капитал расходуется неэффективно, необходимо принять меры по снижению управленческих расходов.

Результат этого опроса позволил выявить некоторую неудовлетворенность сотрудников материальным вознаграждением и предоставляющимся им компенсационным пакетом. На вопросы опросника, связанные с предложениями по улучшению стимулирующих воздействий, были даты также в основном ответы о расширении социального пакета и повышении оплаты труда.

Проведенный анализ трудовой мотивации, референтной группой для которого стал департамент логистики и закупок, только подтвердил результат первого социологического опроса. Большинство сотрудников департамента, а именно 75% опрошенных, - сотрудники с прагматическим типом мотивации. Лишь четвертая часть сотрудников департамента имеет ценностную мотивационную ориентацию. Исследование силы мотивации, позволило выявить, что подавляющее большинство сотрудников исследуемого отдела – это люди со средней силой мотивации, таких 81%. Лишь 6% сотрудников имеют сильную мотивацию, в то время как 13% - слабую.

Несмотря на такие полученные результаты, которые могут говорить о присутствии некоторой неудовлетворенности у работников департамента, у них все же преобладающими мотивами поведения являются мотивы достижения. Т.е. люди ориентированы на работу и деятельность.

Достаточно важные выводы были получены при сравнении работниками идеальной, с их точки зрения, работы и имеющейся. Таким образом, удалось выяснить, совпадают ли их требования возможностям их удовлетворения.

Оказалось, что работники заинтересованы в выполнении своих должностных обязанной, они удовлетворены содержанием своей работы, возможностью общения, возможностью применения своих знаний и умений. Эти потребности работника однозначно являются удовлетворенными.

Неудовлетворенной стороной потребностей остается – заработная плата, как возможность приобретения необходимых вещей, забота о семье сотрудника (жилье, детский сад детям и т.д.), различные составляющие компенсационного пакета, например, дополнительное медицинское страхование и т.д.

Ряд социологических исследований, проведенных в ООО «Надежда» в двух разных референтных групп позволил выявить причину неудовлетворенности работников. Результаты данных опросов легли в основу разработки предложений по поиску и разработки путей усовершенствования мотивационных воздействий на сотрудников организации. Полученные данные позволили выявить, что сотрудникам необходимо предоставлять большие возможности в плане получения вознаграждения за их труд. Профессиональные и социальные потребности сотрудников в настоящий момент являются удовлетворенными, как ни странно, при первичных неудовлетворенных потребностях. Можно прогнозировать, что при невмешательстве в ситуацию руководства, ситуация изменится. Теоретические постулаты мотивационных теорий говорят о том, что вторичные потребности могут быть удовлетворены только после удовлетворения первичных. Здесь же явно видна неудовлетворенность первичных потребностей.

Такая ситуация сложилась в настоящее время по нескольких причинам. Большинство сотрудников, принимающих участие в опросе, работают больше 1-2 лет, поэтому имеют уровень заработной платы, не намного отличающийся оттого, что был 2 года. Они привыкли к такому уровню, несмотря на то, что происходит удорожание жизни, растет процент инфляции. Они удовлетворены работой, поэтому их неудовлетворенность оплаты только начинает проявляться. Растущий рынок труда, который может отслеживаться сотрудниками, с изменяющими в сторону повышения заработными платами, с увлечением на рынке компаний, предоставляющих солидный дополнительный компенсационный пакет, заставляет их задумываться о том, что у них в компании не так. Но, учитывая тот факт, что сотрудники отличаются лояльностью к организации, недовольство вознаграждением за труд не имеет сильного внешнего проявления.

Для преодоления этого недовольства, удержания имеющихся сотрудников, привлечения новых профессиональных специалистов, предлагается разработать и внедрить систему предоставления льгот, гарантий и компенсаций для сотрудников компании, построив ее по принципу «кафетерия».

Важным моментом данного принципа распределения компенсационного пакета является выработка критериев, по которым стоит предоставлять тем или иным сотрудникам определенное количество льгот и компенсаций.

В качестве основы для этого взята система ранжирования должностей, которая вот уже 2 года существует в компании. Каждая должность имеет определенный ранг, в зависимости от выполняемых функции, от объема принимаемых решений, от ответственности, которую несет эта должность. Максимальный ранг – 12. Это ранг должности главного руководителя организации. Минимальный ранг – 1. Это самый младший обслуживающий персонал – сторожа и уборщицы. Ранги специалистов находятся в основном в диапазоне от 5 до 7. Такое распределение должностей по рангам дает возможность предоставления компенсации, базируясь на вкладе каждой конкретной должности в развитие компании.

Льготы и компенсации, предлагаемые к внедрению в компании, имеют свое балльное знание. Некоторые из этих льгот уже предоставляются. Так как они есть, и к ним сотрудники привыкли, то они оценены минимальных количеством баллов, потому как они уже не будут играть мотивирующей роли для сотрудников, которые пользуются ими на протяжении уже некоторого времени. Это такие льготы, как покупка медикаментов со скидкой, предоставление подарков детям сотрудников на Новый год, предоставление служебного транспорта для доставки на работу и с работы. Самая большая балльная оценка дана тем компенсациям, которые могут являться самыми затратными для компании, а, следовательно, должны предоставляться не всем сотрудникам. Распределение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» даст компании возможность предоставлять сотрудникам именно те льготы, которые им нужны в настоящее время. А также – планировать расходы на данный компенсационный пакет, так как сумма расходов, благодаря имеющимся ограничениям на выбор льгот и компенсаций для сотрудников, может иметь постоянную величину, в структуре которой, в зависимости от пожеланий сотрудников, будут происходить изменения.

Таким образом, разработка и внедрение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» позволит существенно улучшить мотивационные воздействия, будет способствовать удержанию персонала, повышению лояльности и усилит стимулирование труда в компании ООО «Надежда».

ПРИЛОЖЕНИЕ А (обязательное)

АНКЕТА ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Таблица А.1

 Скачать реферат