Синергия организации

Закон развития организации

Организационное развитие - это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования, реализации и поддержки непрерывных организационных изменений. В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости. Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла организаций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации - рост и старение. В свою очередь эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций[1]:

· Выхаживание - этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.

· Младенчество - этап создания и начала деятельности организации. На этом этапе новая организация очень уязвима и нуждается в постоянном притоке денежных средств и преданности основателя. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

· "Давай-давай" - стадия быстрого роста. На этой стадии бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, растет объем продаж. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Однако, несмотря на то, что организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть. - Юность - период второго рождения организации. На этом этапе формируют характерные черты данной организации - новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотрудников.

· Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Наличию процессов планирования соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых "младенческих" организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая, в свою очередь, является концом роста и началом падения.

· Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности компания уже начинает терять гибкость. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, со-трудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи или специалисты по НИОКР. Организация больше думает о прибыли и возвратности инвестиций, чем о росте объема продаж и развитии рынка.

· Аристократизм характеризуется следующими признаками - укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые, по большей части, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего "статус-кво". Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей, например, может декларироваться тот же уровень прибыли, хотя объем продаж уже начал сокращаться.

· Ранняя бюрократизация - этап, когда организация "забывает" о том, что и как делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе, при этом потребитель отодвигается на второй план.

· Бюрократизация и смерть - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Наконец, последний клиент уходит, и, если государство по политическим соображениям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации.

Некоторые российские исследователи подвергают сомнению применимость данной теории в условиях российской действительности. В основном, они высказывают свои сомнения в отношении приватизированных предприятий, в которых трудно сказать, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Одни предприятия оказались на стадии "младенчества", другие - сразу на стадии бюрократизации. Другое дело - вновь созданные российские компании, имеющие конкретных основателей и уже прошедшие определенный путь развития. Для них теория Адизеса применима в полном объеме и, при разумном подходе, поможет осмыслить развитие организации и справиться со многими проблемами роста.

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, организационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений представляет собой пример классического подхода к изменениям.

В организационных изменениях выделяют три последовательных шага:

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им).

2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового).

3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).

 Скачать реферат