Основы американского менеджмента

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупней­ших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, осно­ванного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в зна­чительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной поли­тики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компа­ний в современных условиях является систематически проводимая перестройка ор­ганизационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, нако­пившей значительный научно-

технический и производственный опыт, до­полняющий собственную базу;

• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посред­ством интеграции специали

зированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оператив

ной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных струк­тур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отли­чается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работ­ника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за вы­полнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В пра­вовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Системы стратегического управления в фирмах США

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превра­тилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целе­сообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях, как уже сказано выше, такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Ре­зультатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло­гии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкуриро­вать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел страте­гического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характери­зуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной техно­логией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была соз­дана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствова­ния, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспе­ченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопос­тавимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" НО производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность, как за разработку, так и за выполне­ние стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными пол­номочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей

ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. На­ряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондо­отдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производст­венных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конку­рентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры из­делий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализа­цию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производст­венные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффектив­ность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использо­вание технологии; высокий уровень рентабельности.

 Скачать реферат