Теории мотивации к работе

она может вообще не дойти до получателя. Но существует некото-

рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-

зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.

На индивидуальном уровне необходимо использовать язык чет-

кий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-

ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно

быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать

использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать

как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо

активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в

правильной интерпретации информации. При этом недостаточно

просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет

означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он

действительно понял. Необходимо, например попросить человека

пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-

диться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-

ример это может быть установление организацией каналов обрат-

ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-

ных. Организация также может обучать своих работников

искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные

типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,

писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И

хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-

ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.

Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-

ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-

лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-

жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал

своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-

лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,

что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и

слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-

на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg

Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и

внедрить такую систему.

Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-

рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки

производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-

вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-

дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и

те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,

описывающий поведение хороших и плохих работников. Система

премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те

работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,

получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали

ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-

чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и

объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были

розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-

нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была

одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-

па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-

вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров

(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло

использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры

шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько

человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-

емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег

упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-

лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-

ространен среди работников, и новая система была внедрена.

Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-

ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-

чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.

Она должна была переработать информацию и распределить премии.

Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.

Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе

премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.

Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-

нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-

руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в

разработке которой они не принимали участия. Использование

только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.

Данные также служили источником проблем. Только небольшой

процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были

заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении

дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий

оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра-

вильно использовали, люди получали бы премии действительно за

хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения

системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и

энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся

система должна была быть переделана.

 Скачать реферат