Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Методы выработки стратегии развития

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и каче­ственных методов (интуиция руководителей, их видение путей ре­ализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов пред­приятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоде­лировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процес­сом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат про­изойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред­приятия, в противном случае программы могут остаться лишь благи­ми пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реали­зуется в сложившейся организационной структуре, а программа тре­бует нового организационного механизма, достаточно гибкого и ди­намичного, но обязательно увязанного с системой планирования [16; с.58].

Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

1. Уяснение текущей стратегии;

2. Проведение анализа портфеля продукции;

3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг.

1. Уяснение текущей стратегиинеобходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.

Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

· Общий характер недавних приобретений и продаж;

· Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

· Отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам можно отнести:

· Цели фирмы;

· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

· Отношение к финансовому риску;

· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· Функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукциипредполагает следующие шаги:

· Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии)

· Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ)

· Определение параметров матриц анализа портфеля продукции

· Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах)

· Определение желаемого портфеля продукции [9; с.35].

К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)).

Базовая модель портфельного анализа приведена в Приложении 5. Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).

Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.

Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.

Ограничения модели BCG:

· стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

- СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

- исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

· развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка [9; с.36].

Матрица General Electric/МcKinscy & Company(Приложение 7)– многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:

- конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);

- процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);

- не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель [9; с.37].

Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.

Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор [9; с.38].

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [7; c.108].

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

 Скачать реферат