Матрица выброса стратегии

Стратегическая Бизнес – Единица (СБЕ). Самостоятельное подразделение в рамках одной фирмы, отвечающее за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделённым полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию.

Общие признаки: возглавляет свой руководитель, собственная стратегия,точная целевая группа потребителей, контроль над своими ресурсами, определённые конкуренты.

Бизнес – портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Относительная доля рынка – отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли. Долю измеряют не в денежном эквиваленте, а в натуральных единицах продукции.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Теоретические концепции, используемые в матричных моделях:

Концепция жизненного цикла продукта описывает развитие показателей продукта во времени по определённому образцу. Существует множество различных типов поведения продукта, обычно рассматривают традиционный цикл, состоящий из 4 фаз: внедрение, рост, зрелость, падение.

Эффект опыта. Состоит в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются единичные затраты на его изготовление. Чтобы воспользоваться потенциальной возможностью снижения затрат, требуется увеличить объём сбыта.

Матрица “рост/доля”.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG.

Матрица «рост – доля» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ. Доля рынка измеряется в частях относительно объёма аналогичной СБЕ, реализуемой лидером. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10 деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста СБЕ в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Нанесённые на матрицу кружки показывают положение СБЕ на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объёму продаж данной СБЕ. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

«Звёзды». Компании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.

«Дойные коровы». Компании, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Вопросительные знаки». Относительная доля на рынке низка. Быстрый рост рынка делает эти стратегические зоны хозяйствования привлекательными.

«Собаки». Компании с низкой долей рынка в медленно растущих отраслях, слабой перспективой роста, отстающих позиций на рынке.

Способы использования матрицы. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Проведя с помощью матрицы «рост/доля» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе стратегической бизнес единицы и соответственно о капиталовложениях по каждой из бизнес единиц.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля", разработан для анализа диверсифицированного портфеля компании General Electric (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company).

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает конкурентную позицию СБЕ в её отрасли, вертикальная ось привлекательность отрасли в которой функционирует СБЕ.

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:

· емкость рынка и темп его роста;

· технологические требования;

· напряженность конкуренции;

· входные и выходные барьеры,

· сезонные и циклические колебания;

· потребности в капиталовложениях;

· угрозы и возможности развивающихся отраслей;

· исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

· воздействия социального, экологического факторов;

· государственное регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждой СБЕ, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:

· доля рынка,

· относительный уровень издержек,

· возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

· знание потребителей и рынков,

· адекватность технологических ноу-хау,

· наличие желаемых главных достоинств,

· уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE/McKinsey площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

 Скачать реферат