Принципы управления преуспевающих компаний

- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;

- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;

- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприят­ных для предприятия условий достижения поставленных целей;

- оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

- непосредственное руководство программой (планом), включая коммуни­кационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, ди­ректив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

- оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

Рис.3. Цикл управления

Принципы планирования в маркетинге

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в прак­тической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отно­шений, важны по крайней мере три основных принципа:

- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соот­ветствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских пред­приятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе уп­равления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спро­са, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования актив­ная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают ре­шающее воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в раз­работке и реализации программы маркетинга, которая по существу пред­ставляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Основные задачи планирования в маркетинге

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от вы­бранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетин­говых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увя­зывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претво­ряет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производствен­ную деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспек­тивы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности органи­зационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжи­рованием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наи­лучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапа­зона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучше­ния положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспо­собности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомен­дуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях дея­тельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наиболь­ший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоря­жении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планиро­вания и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее воз­можного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся на­правления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, осо­бенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансфор­мируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому под­разделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Те­кущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

 Скачать реферат