Дипломная работа на тему: "Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи" (на примере Ростовской области).

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производ­ственных новшеств может быть краткосрочным.

Рис.2.2. Характеристики зрелых отраслей

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 2.3.). Напри­мер, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Пер­спективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация произ­водства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или но­вой ценовой политики. Другим способом оживления рынка является омощь пра­вительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д.

Рис. 2.3. Направления оживления зрелого рынка

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли явля­ются:

- неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

- пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, не­дооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный от­вет на ценовую конкуренцию;

- проблемы, вызванные избыточными производственными мощ­ностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях яв­ляется преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производ­ства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реак­цию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стра­тегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может при­вести к получению более высокой прибыли.

Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оцени­вается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конку­рентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибы­ли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя на­правления развития, придерживаться стратегии стабилизации при­были, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в кратко­срочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рен­табельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы дей­ствия по оживлению производства, в качестве которых могут выс­тупать следующие меры:

- значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия;

- усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

- сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсифика­ция деятельности;

- активное проникновение на экспортные рынки;

- улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

- улучшение маркетинговой работы;

- интенсификация усилий по снижению себестоимости;

- приобретения других предприятий или слияния;

- уменьшение долгов.

К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% вли­яния на деятельность [6].

Конкуренция на рынке сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами

Статистика по развитым рынкам сотовой связи Европы c 3-мя действующими операторами показывает, что доля рынка лидирующего оператора практически никогда не превышает 45-50%, при 4-х операторах – 35-40%. (Таблица 2.1.).

На первый взгляд, рынок сотовой связи РФ характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сотовому абоненту это всегда выгодно т.к. только фактор конкуренции может заставить оператора снизить тарифы, и активно вводить новые услуги.

При рассмотрении рынка сотовой связи РФ в части количества операторов (рис. 2.4.), которые одновременно действуют в каждом конкретном регионе, открывается на первый взгляд «радужная» картина. Данные по количеству одновременно действующих GSM операторов на региональных рынках РФ представлены на следующем графике.

В данной структуре рынка учитываются только операторы GSM операторы других стандартов связи, т.к., к сожалению, операторы стандартов AMPS/CDMA/NMT на подавляющем числе рынков не конкурируют на равных с GSM операторами. Некоторым исключением в данном случае являются рынки Самарской и Омской областей, Республики Татарстан.

Таблица 2.1.

Положение лидирующих операторов сотовой связи на европейских рынках

 Скачать реферат