SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует " .переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".

Матрица первичного стратегического SWOT - анализа

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА - СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.4.

Рис.4. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.5. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.5. Матрица корреляционного SWOT - анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

стратегический менеджмент хлебозавод

Краткая характеристика предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

Железногорский хлебозавод был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей Курской области в хлебобулочной продукции. Его история началась 20 февраля 1975 года, когда в цеху была получена первая продукция – хлебобулочных изделий. Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году, были введены и освоены все основные производственные мощности. Уже тогда Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области. На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 г. «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Открытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ОАО «Железногорский хлебозавод».

На сегодняшний день ОАО «Железногорский хлебозавод» – крупнейший в Курской области производитель хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивается широчайшим ассортиментом продукции. Современное оборудование и, прежде всего, квалифицированные кадры позволяют заводу выпускать высококачественную продукцию. В настоящее время ОАО «Железногорский хлебозавод» активно продвигает на рынок новые виды продукции.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске:

- выпуск хлебобулочных изделий;

- выпуск кондитерских изделий;

-торгово-розничная, посредническая., коммерческая деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

 Скачать реферат