Виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия

Проектно-методическая группа материально-технического обеспечения производства (ПМГ МТОП) решает задачи, которые ставят перед нею генеральный директор и его заместитель.

Практика показала, что наибольшие сложности в работе пользователей возникают из-за несбалансированного развития информационных технологий в смежных областях, когда, например, специалисты УМТОП вынуждены дублировать работу других управлений или структурных подразделений для отображения всех бизнес-операций в информационной системе.

В ПМГ МТОП всегда уделяли особое внимание сопровождению пользователей управления. К настоящему времени практически вся работа специалистов УМТОП построена на использовании системы SAP R/3.

С точки зрения нагрузки, работать в УМТОП становится труднее. Каждый специалист имеет свой участок работы, свою закрепленную номенклатуру материалов. Результаты каждого этапа работы (формирование потребности, закупка, отпуск) регистрируются в программных комплексах. Становятся жестче требования, нагрузка возрастает. Однако управление материальными потоками в ОАО «Сургутнефтегаз» стало гораздо более упорядоченным и эффективным.

Все закупки материально-технических ресурсов в ОАО «Сургутнефтегаз» производятся централизованно и в основном на конкурсной основе. Более 70 процентов договоров заключаются в результате проведения торгов.

Все затраты ОАО «Сургутнефтегаз» условно можно разделить на несколько видов: капстроительство, капремонт, бурение, производственные и ремонтно-эксплуатационные нужды (РЭН).

Соответственно, к каждому виду затрат применима своя специфичная технология учета. Капитальное строительство и капитальный ремонт комплектуются согласно графикам поставки на основе спецификаций, потребность в материалах на производство и РЭН закрывается посредством проведения заявочной кампании. Учитывая огромные объемы капитального строительства и капитального ремонта, одной из основных целей является полное и своевременное обеспечение заявленной потребности в материально-технических ресурсах.

Большие объемы работ предполагают большой объем закупки материалов и оборудования, поэтому второй очень важной задачей является управление запасами МТР в рамках всего ОАО. Уменьшение объемов закупаемых материалов ведет к снижению затрат, неиспользуемых запасов и неликвидов.

В целом же внедрение SAP в управление материальными потоками компании привело к тому, что планирование потребности формируется с учетом запасов. Обеспечен высокий уровень учета. Есть возможность оперативного выявления неликвидных материалов. Формирование распоряжений на отпуск ресурсов ведется в электронном виде. Отслеживается закрытие потребности. Обеспечен контроль кредиторской и дебиторской задолженностей. Сокращено время на подготовку отчетных документов.

С 2006 года в ОАО «Сургутнефтегаз» началось внедрение современной системы SAP SRM «Управление взаимоотношениями с поставщиками», позволяющей существенно оптимизировать возрастающие бизнес-процессы и снизить затраты по наращиванию материально-технических ресурсов[20].

В 2008 году с помощью новых электронных технологий в акционерном обществе полностью автоматизирована процедура регистрации поставщиков для участия в конкурсах по закупке материально-технических ресурсов и проведению конкурсов в системе. В настоящее время по новым правилам работают 87 внутренних и 3079 внешних пользователей.

Внедрение системы SAP SRM позволило компании добиться общего снижения затрат на закупаемую продукцию и оборудование за счет повышения конкуренции между поставщиками при равных внешних условиях.

В настоящее время в ОАО «Сургутнефтегаз» процедура проведения электронных торгов стала максимально прозрачной, а время ее проведения сократилось от 7 до 10 дней (при количестве этапов конкурса от 3 до 5). Стоимость материально-технических средств, закупаемых в ходе торгов, снизилась на 9 процентов.

В дальнейшем с помощью системы SAP SRM в ОАО «Сургутнефтегаз» будут усовершенствованы процедура аттестации поставщиков, внедрен порядок электронного документооборота с поставщиками, разработан совместный каталог.

Заключение

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить иx на целесообразность и реалистичность.

Бизнес-планирование позволяет рассмотреть все варианты возможных сценариев развития предприятия в целом, определить роль подразделений предприятия в его развитии.

Кроме того, предприятие должно иметь рациональную стратегию развития, а она зависит от факторов воздействия отраслевых рынков, на которых концентрируются закупки сырья и продажа готовой продукции потребителям.

Стратегия развития достаточна индивидуальна для каждой компании, поэтому в целом невозможно говорить об определенных стратегиях, которые могут быть применены на любом предприятии. Существует ряд базисных стратегий ,но они корректируются с учетом особенностей самого предприятия.

В нашей работе мы рассмотрели теоретические и практические аспекты технологии бизнес-планирования.

В первой главе мы дали определение понятию «планирования», рассмотрели основные принципы и типы планирования.

Во второй главе мы рассмотрели понятие стратегии развития предприятия, определили ее типы и на каких уровнях она может разрабатываться.

В третей главе мы привели пример реализации различных стратегий, а именно стратегии расширения производства, снижения затрат на основе нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей компании ОАО «Сургутнефтегаз».

[1]Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.24.

[2]Кац И. Система внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 4.

[3] Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.25.

[4]Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – С.32

[5] Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – С.115.

[6] Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело. – 2003. – С.116.

[7] Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005. – С.28.

[8]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.219.

[9]Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. – 1998.

[10]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.26.

[11]Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.69.

[12]Савчук СВ. Анализ основных методов слияний и поглощений//Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.– № 5.

[13] Стратегическое планирование/Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС. – 1998. – С.74.

 Скачать реферат