Технология подбора персонала

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала. Следует изучить последние изменения в этих про­порциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые из­менения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым лю­ди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен пока­зать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с про­гнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера можем породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения про­должительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пен­сию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима. Также не­обходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работни­ков и анализировать тенденции, чтобы проследить его причины и определить воз­можные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники вклю­чают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей из­вне предприятия. Очень часто стратегические планы основываются на предложе­ниях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вооб­ще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения для удовлетворения потребностей организации при помощи доступного персонала. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного значения:

1. Плотность населения в пределах досягаемости организации.

2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.

3. Местный уровень безработицы.

4. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалифи­кацией и навыками.

5. Количество выпускников местных образовательных учреждений (вузов, ссузов, колледжей, школ).

6. Система миграций в пределах территории.

7. Привлекательность территории как места жительства.

8. Привлекательность организации как места работы.

9. Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1. Тенденция роста экономически активного населения.

2. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускни­ков вузов, колледжей (технологов, мастеров, маркетологов, логистиков, програм­мистов и т.д.).

3. Количество выпускников университетов, политехнических и специализирован­ных институтов.

4. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжи­тельности начального образования или изменение университетских программ обучения. В частности, переход по Болонскому соглашению - 2008 г.

5. Правительственные законодательные акты в области образования и регули­рования занятости.

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из про­гноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланиро­ванной производственной программы и прогноза изменений в количественном со­ставе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расче­те будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фак­тор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректировать­ся ежегодно или чаще, если спрос быстро меняется. В некоторых случаях невоз­можно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других случаях нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять стратеги­ческие мероприятия, рассчитанные на пять лет.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, ка­кое количество персонала требуется набрать (или окажется излишним). Эти дан­ные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и про­граммы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

Производительность и издержки. Планирование касается как наилучшего ис­пользования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения про­изводительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассмат­ривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвести­ций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и ус­луг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи, цена прода­жи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за че­ловеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полу­ченных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнару­жить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механиза­ции, автоматизации, улучшения управления или других средств.

Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспек­тивных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человече­ских ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их вы­полнение (рис. 1.1).

 Скачать реферат