Стратегическое управление
12
Даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольства и желания им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Стратегические инициативы для сопротивляющихся действиями, направлены на их реализацию. Источник сопротивления обычно связан с большой загруженностью и ответственностью в перспективе, изменением характера работы, изменением привычного образа жизни, отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых не было затрачено много сил и времени. Помимо индивидуального сопротивления, более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложные нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реальной стратегии. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: 1) функциональным (преданность целям фирмы, высокая дисциплинированность, продуктивность, командный дух, мотивация, доверие к другим, наделение полномочиями); 2) дисфункциональным (разочарование, низкий уровень коммуникации, низкая дисциплина, саботаж, тревога, низкая продуктивность, недоверие, оправдания, обвинения и т.д.). Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Планирование проведения изменений осуществляется в несколько этапов:
Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. 2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании, причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это менеджер среднего звена. В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирование целевой группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества. 3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. 4. Создание четкого видения будущего состояния компании. 5. Многофактическая оценка готовности организации достичь будущего состояния. 6. Создание плана перехода к целевому состоянию. 7. Организация процесса управления изменениями.
Стратегический контроль. Этапы стратегического контроля
Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1) Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2) Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализированные цели. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3) Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 4) Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается так же вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 4) Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).
В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку
Роль человеческого фактора в реализации стратегии
Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе: 1) развитие НТР изменило характер и содержание труда. Он все в большей степени требует высокопрофессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Труд стал более интеллектуальным и персональным; 2) изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей – скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способность укрепить конкурентные позиции компаний в современных условиях, практически невозможно; 3) изменение характера потребительских доходов, обострение конкуренции, необходимость быстрой адаптации к изменившимся условиям внешней среды; 4) изменение форм организации труда. Необходимо уметь работать в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях; 5) повышение общей культуры общества и работников в частности. Главная цель работников – самовыражение, когда объективные факторы карьеры все больше уступают место субъективным (удовольствие от сделанного); 6) развитие демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций; 7) потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Значимость этих фигур в реализации стратегии возрастает. Чтобы обеспечить эффективно целенаправленного работой каждого сотрудника, он должен быть мотивирован на выполнение этих функций. В процессе создания системы мотивации необходимо придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами: 1. принципы соответствия: а) соответствие мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании; б) соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата; в) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы; г) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании. 2. Организационные принципы: а) управляемое развитие системы, т.е. необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; б) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа обновления системы организации труда. 3. Методические принципы: а) принцип взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации; б) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации; в) обеспечение здоровья в широком смысле и благосостояния с целью осуществления развития компании. 4. Технологические принципы, в том числе наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системой вознаграждения. С другой стороны успех реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер.
Скачать реферат