Стратегический подход к организационному развитию фирмы

2. Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции — директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного — руководителя сектора развития агентской сети. Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.

3. Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции: маркетинга и общекорпоративного стратегического планирования.

4. В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.

5. В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 чел. на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам, например [41], составляет в среднем 7,5 человека. При этом наблюдается большая неравномерность — в отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.

Возникает необходимость отрегулировать распределение полномочий и нормы управляемости в отделах и секторах.

Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предложено осуществить реструктуризацию подразделений.

Новая усовершенствованная структура управления представлена на рис.13.

В свою очередь, структура отдельных служб показана на Рис. 14, 15, 16.

На основе проведённого анализа с учётом рассмотренных выше теоретических материалов разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Они состоят в следующем:

1. Образовать отдел, в состав которого войдут сектор планирования и экономического анализа и сектор организации труда и развития персонала. Ввести позицию директора отдела, непосредственно подчиняющегося Заместителю генерального директора. Исключить позицию

руководителя сектора планирования и экономического анализа.

Рис.13. Усовершенствованная структура управления.

2. Подчинить сектор развития агентской сети директору отдела маркетинга.

3. Исключить позицию директора отдела продаж.

4. Сократить по одному работнику в секторах маркетинговых связей, развития агентской сети, планирования и экономического анализа.

5. Исключить из структуры ЦОА Информационно - аналитический сектор. Сократить позицию руководителя сектора, работников сектора перевести в смежные сектора.

Реализация данных предложений по совершенствованию структуры привела к:

· сокращению позиций 5‑ти сотрудников (2‑х руководителей секторов, 3‑х специалистов);

· сокращению затрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) ежемесячно;

· улучшению управляемости подразделения;

· улучшению взаимодействия внутри подразделения.

Реализация предложений по совершенствованию структуры управления, соответствующей новой стратегии, позволила Подразделению:

сократить затраты на персонал на 40%;

Рис.14. Структура отдела маркетинга и продаж

успешно выполнять задачи, стоящих перед Подразделением, несмотря на проведённое сокращение персонала;

сохранить наиболее квалифицированных и ценных для компании работников с соответствующей моральной и материальной мотивацией.

Рис.15.Структура отдела планирования и развития персонала

Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте корпорации

В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Различают субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективная организационная культура — это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Организационную культуру корпорации можно рассмотреть на основании следующих десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.