Способы адаптации к управленческим должностям
6
*МП – менеджер по персоналу; Р-руководитеь; Н – наставник.
Оценка по итогам испытательного срока
Приложение 2
План учебы по Программе адаптации для менеджеров ИД "Алтапресс"
1. Вводная: определение цели встречи, знакомство с концепцией программы и пр.
Задача: установить атмосферу взаимопонимания, настроить собравшихся на конструктивный рабочий лад.
2. Поэтапный разбор программы в форме компьютерной презентации (с пояснениями, дополнительными комментариями, ответами на возникающие вопросы и пр.).
Задача: сформировать у присутствующих четкое, ясное видение программы, устранить все неясности, продемонстрировать всю простоту и удобство созданной схемы.
3. Обсуждение плюсов и минусов, которые получает Алтапресс, внедряя данную программу.
а) генерирование плюсов и минусов в микрогруппах;
б) озвучивание и фиксирование;
в) дополнение списка пунктами, выделенными Службой персонала
Задача: продемонстрировать положительные моменты, которые может дать реализация программы для того, чтобы преодолеть возможный негативный настрой.
4. Итоги, выяснение настроя и готовности к действиям, напутствия и пр.
Приложение 3. Возможности и угрозы реализации программы адаптации
|
Возможности для организации активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда); четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании; введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя; наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности; уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала; продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности. |
Угрозы для менеджмента на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров. |
|
Возможности для сотрудника сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут - снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; обеспечиваются нормальные условия и организация труда; быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства. |
Угрозы для сотрудника к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили" |
В программе 1 ступень
Цели работы по поиску и подбору персонала.
Источники поиска кандидатов на вакантные позиции.
Анализ резюме и анкет: на что обращать внимание.
Основные и дополнительные методы оценки кандидатов.
Виды собеседований (интервью).
Основные навыки эффективного интервьюера.
Построение интервью по методу «контролируемый диалог».
Базовая структура оценки кандидатов – четыре основных фактора.
Разработка и учет ключевых компетенций компании при отборе персонала на заявленные вакансии.
Процедура ведения интервью:
– разработка блоков вопросов для каждой фазы интервью с целью исследования профессионального потенциала, мотивационной сферы, управляемости, совместимости кандидатов и их безопасности для компании;
– обобщающая оценка способности кандидата выполнять требуемую работу;
– разработка оценочных шкал и общего бланка оценки кандидатов на интервью.
Способы завершения интервью.
Критерии оценки эффективности проведенных интервью.
Взаимодействие службы персонала с линейными менеджерами в процессе отбора кандидатов, выработка совместных управленческих решений по результатам оценки.
Место процесса адаптации в общей структуре организации и управления персоналом.
Алгоритм действий в ходе создания и реализации программы адаптации. Виды адаптационных мероприятий.
Особенности адаптации различных категорий сотрудников. Модель адаптации в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.
Оценка результатов прохождения процесса адаптации.
В программе 2 ступень
Использование метода «ассессмент-центр» в системе подбора и оценки персонала. Краткая история и опыт применения метода в современных российских организациях.
Внутренние и внешние ассессмент-центры. Взаимодействие с заказчиком при составлении программ для внешних ассессмент-центров.
Основные этапы проведения ассессмента, построение процедуры оценки для конкретной должности.
Использование описания должности для определения деловых компетенций, выявляемых в ходе ассессмента. Разработка графических рейтинговых шкал оценки компетенций.
Разработка сценария ассессмента, подготовка ролевых игр и кейсов.
Использование технических средств при проведении ассессмента.
Задачи наблюдателей при проведении ассессмента. Методы фиксации и обработки полученной информации. Подготовка наблюдателей.
Скачать реферат