Рутина и обновление - вечная дилемма управления

– У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем, если бы продолжали делать ее сами.

– Лучше мне самому это сделать. Тогда я буду уверен в результате.

Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

Корпоративный тайм-менеджмент

Персональная эффективность руководителя, эффективное использование его времени — это на 30% вопрос его личной организованности, и на 70% — вопрос эффективного делегирования задач. В менеджменте вопросы делегирования разработаны достаточно серьезно — как мотивировать подчиненных на исполнение задач, как наделять их необходимыми полномочиями, как назначать реалистичные сроки исполнения, и т.п.

Корпоративный тайм-менеджмент смотрит на проблему делегирования под своим углом. Как руководитель в своей личной работе справляется с огромным объемом разнородных задач и поручений, распределенных между подчиненными? Что позволяет ему не «потеряться» в этом хаосе, в нужный момент проконтролировать нужные поручения?

Если это топ-менеджер крупной корпорации — как правило, ему помогает формальная корпоративная система отслеживания задач, поручений, служебных записок, протоколов совещаний и т.д. Проблема в том, что такого рода бюрократические системы достаточно тяжеловесны, неповоротливы. При этом далеко не все задачи, поставленные руководителем, вообще целесообразно «прогонять» через эти бюрократические механизмы, «стрелять из пушки по воробьям».

Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальные взаимодействия с коллегами, не проходящие через бюрократические механизмы. При этом система должна быть максимально автоматизированной, «одним кликом мыши» давать ответы на вопросы «Какие задачи связаны с этим человеком?», «С этим проектом», «С этим периодом времени» и т.д.

Грамотно организованная система контроля поручений позволяет разгрузить голову руководителя, избавиться от многочисленных разрозненных напоминаний на разных электронных и бумажных носителях, при этом — имея полную уверенность, что каждое поручение будет выполнено в нужный срок.

Особенно эффективна система контроля поручений в связке с хорошо организованным секретариатом (заметим, что один секретарь, но снабженный правильными регламентами и системой работы — это тоже секретариат). В такой ситуации основная нагрузка по «рутине контроля» поручений перекладывается на секретарей, без потери качества контроля.

В работе с любым поручением можно выделить две составляющие: собственно управление (замотивировать, наделить полномочиями, и т.п.) и «рутину контроля». Рутина контроля — это все действия из серии «дозвониться до исполнителя, выяснить статус процесса, если есть отклонения — установить их причину, напомнить о плановых сроках исполнения» и т.п. Проще говоря, в России мало поставить задачу и в заданный срок ожидать ее исполнения. Нужно совершить достаточно большое количество «телодвижений», чтобы задача была выполнена.

Именно эти телодвижения, эта рутина контроля, идеально делегируется секретарю благодаря настроенной системе контроля поручений.

В соответствии с регламентом контроля поручений, секретарь связывается с исполнителями, уточняет текущее состояние дел и вносит соответствующие пометки в систему. Руководителю представляется устный или письменный отчет. При необходимости руководитель отмечает те задачи, по которым необходим его контакт с исполнителем, и секретарь соединяет их в удобное для руководителя время.

Важно обратить внимание, что в системе контроля поручений секретарь не является передаточным звеном, фильтром между руководителем и исполнителем (это распространенная ошибка).

Секретарь находится, так сказать, «рядом», а не «между», и позволяет руководителю не тратить силы на рутину контроля, сосредоточившись исключительно на содержательной стороне вопроса.

Подводя краткие итоги по главе, сделаем следующие выводы.

Очень эффективным инструментом избавления от рутины для менеджера является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Очень важно грамотно планировать делегирование полномочий и избегать типичных ошибок в этом процессе. Нарушение принципов делегирования полномочий или формальный подход к их организации может привести к еще более серьезным проблемам в организации.

3. Психологические аспекты управления нововведениями

Поведение по пирамиде А. Маслоу

Очень часто можно встретить утверждение, что важнейшим мотивом предпринимательства является получение максимальной прибыли. Однако, на практике все выглядит несколько иначе. Конечно, без прибыли не обойтись, но она не является главным, единственным побудительным мотивом инновационной предпринимательской деятельности. К основным мотивам следует отнести: заинтересованный творческий подход; стремление к самореализации; ориентация на собственное развитие через осуществление прогрессивных изменений в обществе; ответственность за благополучие семьи, общества и природы; стремление к завоеванию прочных конкурентоспособных позиций на рынке. При этом все эти мотивы основаны на определенной иерархии потребностей. Если отталкиваться от иерархии потребностей американского психолога А. Маслоу, то успех инновационной деятельности тем значителен, чем более доминирует в структуре иерархии потребностей самовыражение, после потребности в признании. При доминировании только физиологических потребностей, предприниматель, как правило, вообще не занимается инновационной деятельностью, а при доминировании потребности в безопасности и защищенности, он, в лучшем случае, только начинает осознавать необходимость нововведений, рассматривая их как средство защиты от опасностей, и делает первые попытки нововведения.

 Скачать реферат