Разработка предложений по усовершенствованию стратегического планирования современного станкостроительного предприятия

При создании интегрированной системы мы видим три приоритетных направления:

-создание компьютерной системы преобразования укрупненных стратегий в тактические, оперативные планы действий для достижения поставленных заводом целей;

-создание компьютерной корпоративной логистической системы управления производством мирового уровня, которая бы обеспечивала эффективную координацию процессов и ресурсов завода от заключения контракта, изготовления и до отгрузки, благодаря которой завод работал бы с максимальной отдачей;

-создание системы быстрого реагирования на запросы заказчиков.

В управлении предприятием на смену принципа непосредственного реагирования приходит упреждающее планирование, организация экспортно-ориентированной единой корпоративной логистической системы охватывающей все подразделения в цепочке от заключения контракта до отгрузки.

Характерная особенность такой системы - новый уровень интеграции производственных процессов и процессов управления всеми видами ресурсами.

Выход на мировой рынок и участие в международном разделении труда предопределяет следование мировым стандартам. Перспективная логистическая система проектируется с учетом всех требований международного стандарта ISO 9000. Одно из наиболее сложных в реализации требований - наличие программных средств сквозного перепланирования.

Когда возникают изменения в потребностях наших заказчиков, и они просят что-нибудь допроизвести или, наоборот, отказываются, то программные средства позволят, согласованно, автоматизировано, насквозь перепланировать все процессы. Вначале корректируется план сбыта, потом планы производства и техподготовки, далее план снабжения. При этом все сигналы на тех людей, которые выполняют эти планы, моментально изменяются из единого центра управления. Таким образом, очень сильно облегчается и упрощается управленческий труд, появляются новые возможности компьютерного стратегического анализа и прогнозирования.

Поскольку сегодня объектам стратегического анализа является определенное сочетание "продукт-рынок", деятельность предприятия, её структурирование и организационное упорядочение также должны подчиняться этой логике.

Стратегический анализ предполагает обязательную оценку условий, при которых будет происходить деятельность предприятия, привлекательности существующих и потенциально возможных рынков. Он обязывает предприятие по возможности точнее оценивать его позицию на рынках относительно всех конкурентов, анализировать пространство для маневрирования предприятия, определяющееся действиями поставщиков, потребителей, действующих и потенциально возможных конкурентов в определенной отрасли.

В условиях возрастающей динамики рыночных изменений и расширения, конкурентных полей стратегия предприятия не может и не должна стремиться точно, предвидеть будущие изменения на конкурентных рынках. Она должна представлять собой четкую долгосрочную ориентацию, фронтально довольно широкую, чтобы реализовать разные специфические проекты в зависимости от возникающих задач и возможностей.

Главными выступают стратегические намерения, которые предприятие сознательно устанавливает с определенным несоответствием по отношению к имеющимся ресурсам (но видением будущих ресурсов). Чем более амбициозны эти намерения, тем более кардинальными должны быть мобилизация сил, ресурсов, концентрация усилий и личных обязательств, что дает интеллектуальную энергию для необходимых действий и появления желания достичь намеченной цели.

Если сегодня предприятие не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, оно обречено на гибель.

Способность реагировать на изменения является высшим умением, требуемым ныне в корпоративном менеджменте. Мировые тенденции свидетельствуют о том, что перемены трудно управляемы, но их можно опережать.

В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности, добиваясь успеха и развивая успех.

Становится очевидным, что в настоящее время нельзя управлять предприятием как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех не гарантирует выживания в будущем и является главным препятствием на пути к успеху в будущем.

Для любого предприятия выживание и дальнейшее развитие в стремительно меняющихся условиях деловой среды связано с обретением нового взгляда и непрерывными улучшениями.

Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, преобразовывают всю систему работы, вызывают появления новых товаров, новых услуг, новых процессов, новых видов бизнеса, новых эффективных систем управления и структур управления и в конечном счете еще большей степени удовлетворенности потребителя и повышения благосостояния как потребителей, так и производителей.

Затраты на запуск компьютерной информационной системы, а также расчет ее эффективности будут проведены в подразделе 3.3.

Оценка эффективности рекомендаций по стратегическому планированию деятельности ОАО КЗТС.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий по стратегическому планированию деятельности заключается в логическом доказательстве с привлечением данных анализа стратегического планирования деятельности ОАО КЗТС и литературных источников.

В виду специфичности предлагаемых мер, оценка их влияния на конечные результаты может быть только опосредована. Это означает, что может оказаться достаточным экспертная оценка организационно-технического уровня процесса стратегического планирования деятельности предприятия. Разумеется, экспертная оценка может являться и основным элементом комплексной оценки эффективности процесса стратегического планирования деятельности ОАО КЗТС.

Была произведена оценка затрат по следующим мероприятиям:

1. Рекомендации по внедрению в рамках биореинжиниринга комплекса программ:

· Внедрение программы проведения «Дней эффективности».

· Внедрение программы развития непрерывного профессионального образования.

· Внедрение "плавающих" коэффициентов.

2. Рекомендации по запуску компьютерной информационной системы.

Затраты на внедрение в рамках биореинжиниринга комплекса программ будут рассчитаны экспертным методом.

Групповая оценка каждого события Сi зависит от оценок экспертами этого события и степени компетентности Hj экспертов. Степень компетентности Hj эксперта учитывает его опыт и квалификацию, уровень эксперта в узкой области специализации, уровень теоретической подготовки. Перечисленные характеристики оцениваются по десятибалльной шкале и сводятся в один показатель, характеризующий объективную оценку компетентности эксперта – Hj.

Определяется показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель Hj). Этот показатель определяется следующим образом: каждому эксперту предлагается анкета оценки компетентности (табл. 3.1), где предусмотрена шкала, по которой эксперту самостоятельно предлагается поставить себе балл по десятибалльной шкале, ориентируясь на следующие значения баллов:

 Скачать реферат