Проектирование новой организации - фотосалона Rada
6
Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления
Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика организационных структур управления
| Линейно-функциональные | Дивизиональные |
|
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов |
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций |
|
Наиболее эффективны в стабильной среде |
Наиболее эффективны в изменяющейся среде |
|
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг |
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам |
|
Обеспечивают экономию на управленческих расходах |
Ориентированы на оперативное принятие решений |
|
Предусматривают специализацию функций и компетентность |
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода |
|
Ориентированы на ценовую конкуренцию |
Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
|
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка |
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий |
|
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования |
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности |
|
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы |
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
|
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений |
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев |
Принципы проектирования структуры управления
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [7, стр. 18]
Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу формирования управленческих структур.
В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
Скачать реферат