Анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они исполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее непредусмотрены.

Современные теории лидерства и руководства говорят о том, что руководитель группы способен изменять мотивацию, взгляды и поведение участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения целей группы [15; 24].

Так, например, один из подходов, выделяет два типа руководства: транзакционный и трансформационный.

Транзакционный тип в организации определяет цели деятельности своих сотрудников, формулирует ожидаемые им результаты, осуществляет положительную и отрицательную обратную связь и конкретизирует те блага, которые будут доступны сотрудникам в случае успешного выполнения ими поставленных задач. В рамках транзакционного типа взаимодействия вознаграждение является, по сути, основным мотивом, определяющим качество деятельности. Иными словами модели транзакционного руководителя базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена.

В противовес транзакионному типы был предложен трансформационный подход к руководству, в основе которого лежит внутренняя мотивация. Руководитель трансформационного типа характеризуется следующим поведением [25]:

Идеализированное поведение характеризует поведение руководителя, основанное на таком взаимодействии с сотрудниками, при котором он сам является «образцом» и иллюстрацией своих же ожиданий.

Воодушевляющая мотивация отражает такое поведение руководителя, при котором его индивидуальность, представленная комплексом личностных, профессиональных и социальных характеристик, выступает источником вдохновения подчиненных, мотивирующим их не только на соответствие ожиданиям, но и их превышение.

Интеллектуальное стимулирование включает в себя активность руководителя, которая направлена на актуализацию творческого образа мыслей сотрудников.

Идеализированное внимание характеризует уровень личного внимания руководителя к подчиненным. Руководитель обращается с другими как с индивидуальностями, учитывает их индивидуальные потребности, способности и притязания, внимательно выслушивает, способствует их развитию, помогает советом, обучает.

Транзакционный руководитель обеспечивает ожидаемую эффективность деятельности, в то время как, трансформационный – способен установить такие взаимоотношения с подчиненными, при которых эффективность деятельности может превзойти любые ожидания [15].

Таким образом, ряд подходов свидетельствует о том, что поведение руководителя оказывает существенное влияние на подчиненных. Это влияние заключается не только и не столько в достижении ими определенных результатов и выполнении определенных задач, сколько в изменении мотивационных и личностных компонент. Данные изменения в долгосрочной перспективе имеют более заметный эффект, поскольку способствуют в дальнейшем формировать инновационность, независимость и ответственность в решении задач подчиненных. В организационном аспекте подобное поведение необходимо для сбалансированного и органичного развития организации и более ценно в долгосрочной перспективе.

Рисунок 2 – Влияние руководителя на самоэффективность подчиненного по П. Хеслину

В приложении к теории самоэффективности феномен руководства также подлежит анализу. Некоторые авторы [35] говорят о том, что определенные действия руководителя формируют факторы, способствующие повышению самоэффективности. На рисунке 2 графически представлены основные из них. Так, выполняя функцию коуча, руководитель способствует более ясному пониманию сотрудниками своих целей и возможных способов их достижения. Также, по мнению автора, важную роль играет участие сотрудников в процессах принятия решений, постановки целей, изменений. Совместные участие в этих процессах способствует лучшей выработке стратегии и большей уверенности при выполнении сотрудниками сложных задач. В целом эти методы способствуют актуализации непосредственного опыта сотрудника, за счет которого может повышаться самоэффективность.

Кроме того, согласно схеме П. Хеслина демонстрация руководителем определенных действий и менторинг составляют фактор косвенного опыта, который также детерминирует самоэффективность. Важно отметить, что демонстрация может также уменьшить самоэффективность сотрудника, если, к примеру, сотрудникам предъявляются неконструктивные формы поведения.

Еще одним фактором повышения самоэффективности является вербальное убеждение, которое проявляется в вознаграждении, вдохновении и мотивации. В организации для этих целей может служить миссия компании, схема материальной и нематериальной компенсации. В данном случае особенно важны компоненты нематериальной компенсации, выражающиеся, например, в вербальном поощрении руководителем успешного выполнения сотрудниками задач.

В рамках нашей работы мы говорим о том, что личность руководителя сама по себе будет способствовать формированию определенного уровня самоэффективности участников рабочей группы. Данный процесс опосредован характеристиками уровня самоэффективности самого руководителя. Иными словами, руководитель с более высоким уровнем самоэффективности будет способствовать повышению уровня самоэффективности участников его рабочей группы. И, соответственно, руководитель с низким уровнем самоэффективности будет способствовать понижению самоэффективности участников группы.

В следующих разделах работы описана процедура эмпирической проверки факта наличия связи между уровнем самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

В ходе теоретического анализа был рассмотрен конструкт самоэффективности. Было определено ключевое понятие и его характеристики.

Так, в рамках нашего исследования мы будем оперировать следующими определением.

Самоэффективность – это сочетание представлений человека о своих возможностях и способностях быть продуктивным при осуществлении предстоящих поведения, деятельности, общения и его уверенности в том, что он сумеет реализовать себя в них и достичь ожидаемого объективного и субъективного эффекта.

Источниками самоэффективности являются 4 ключевых фактора: непосредственный опыт, косвенный опыт, вербальное убеждение, эмоциональное состояние.

В зарубежной литературе концепт самоэффективности активно рассматривается в организационном контексте. Самоэффективность изучается в соотношении с феноменами стресса на работе, адаптации сотрудников, эффективность деятельности сотрудников. Также зарубежные авторы наметили точки соприкосновения самоэффективности сотрудников и феномена руководства.

В ходе анализа мы определили, что руководитель в групповой работе способствует изменению мотивации, взглядов и поведения участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения общих целей.

 Скачать реферат