Проблемы организации и оплаты труда персонала на примере компании "Линитоникс"

В 2003 году руководство внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем виде)

Результативность по обороту = Фактич.оборот\ плановому х 100%

Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х Р сч.

Для менеджеров, обслуживающих клиентов по б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

Для группы розничной торговли результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

За плановый показатель по обороту принимается ежемесячный план группы.

Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда

Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

· размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;

· статус компании, характер бизнеса и пр.;

· название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

· наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

· местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

· личные и деловые качества руководителя;

· корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Линитоникс”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

На наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

· составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

· кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

· компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

· гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

· развитие корпоративной культуры.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле компания “Линитоникс” не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению в компании “Линитоникс” имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Санкт-Петербурге рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ООО “Линитоникс” не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров в Санкт-Петербурге.

Руководству “Линитоникс” следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта казалось бы “неочевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

■ Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

n Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

n В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.

n В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

 Скачать реферат