Организация труда в бригадах

Но самый серьёзный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и руководителей среднего звена высшее руководства решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает смогли ли они обеспечить мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несёт никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы и можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают службы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и усиления и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежемесячно ( даже чаще, чем с проблемой оплаты труда ). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившейся у них управленческих моделей ( как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчинёнными, как проводятся совещания, как доводиться информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации не догонит работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчинённых, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнить лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования, или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотиваций работников, повторяем, это руководителей всех уровней.

Приведённые выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация.

С чего же начать, если руководство компании пришло убеждение, что управление мотивации персонала входит в число наиболее приоритетных задач

Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками ( компетенциями ) должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале – это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчинённых.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторовили по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвёртое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшееся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.

Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируются даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, чёткой системы подведения итогов.

Главное в том что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников – должна решать сама компания. [17,с.63]

Выводы и предложения

На основе всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Изучение отечественной и зарубежной литературы показало, что вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. Основными формами организации трудовых коллективов на сельскохозяйственных предприятиях являются бригады, звенья, отряды и рабочие группы. Важную роль в симулировании труда работников играет правильный выбор форм и систем оплаты труда, наиболее полно отвечающих условиям конкретного хозяйства и производственного подразделения, учитывающих степень сложности, количество и качество определенного вида работ. От того, насколько рационально организована работа, во многом зависит конечный результат производства.

2. ГП «Совхоз им. К. Э. Циолковского» - это крупное хозяйство, которое специализируется на производстве овощей открытого грунта. Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 2478 га, из которых 2015 га занимает пашня. В организации занято 232 человека, в том числе в сельскохозяйственном производстве - 210 человек.

Основным показателем является стоимость валовой продукции сельского хозяйства, которая в 2004 году составила 27739 тыс. руб., что выше уровня 2002 года на 34,4%, выше уровня 2003 года на 48,9%.

Так, стоимость основных производственных средств сельскохозяйственного назначения снизилась в 2004 по сравнению с 2002 годам на 5,16% и составила 116912 тыс. руб., что объясняется выбытием основных средств, а по сравнению с 2003 увеличилось на 1,15% что объясняется в водам в эксплуатацию новых машин и оборудования. Среднегодовая численность работников в сельскохозяйственном производстве рассматриваемого периода времени имела явную тенденцию к сокращению. Так, за два последних года она сократилась на 22,61% и составила в отчетном году 210 человек.

 Скачать реферат