Оптимизация управленческих решений по разрешению конфликтов в организации

Чем правильнее удастся определить систему причин, под влиянием которых объект оказался в определенном состоянии, чем точнее будет воздействие именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем менее ресурсов затрачивается, тем больше результатов достигается. При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо как следует оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, невмешательства в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохраняются в будущем. Решения, принимаемые без прогноза, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам. Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как предполагается, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Ключевые моменты в будущем развитии событий необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высшего ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями – это значит уметь их предвидеть.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения. Цели необходимо как следует сформировать, сгруппировать, проанализировать, уделить большее внимание их достижению. После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия управленческого решения. Само решение хорошее или плохое всегда принимается, однако, типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и «Как делать?». Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Желания относительно того, каким хочется видеть в будущем объект управления, станет более реальным, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями нужно располагать, чтобы предотвратить намечаемое в жизнь?». Половина и (более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из - за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать [9, с. 156 - 159].

Еще одним моментом, на который крайне желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые воздействуют, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все прекрасные замыслы по улучшению действительности.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразования объекта управления не должны превышать глубины и объема имеющихся знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых идет вмешательство, но и системы, связанные с ними [16, с. 208].

Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя [9, с.161 - 163].

Самым важным фактором всех рассмотренных моделей, которые создавались при обосновании, формировании и принятии решений является, несомненно человек.

Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого, скорее всего, связаны с недостатками профессиональной подготовленности людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Большое значение при принятии решения в организации имеют четкая организация труда, правильный режим работы, психологическое и моральное сотрудников. Это обеспечивает положительный и отличный настрой, уверенность в себе, в своих силах, уверенность в ходе рабочего дела. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможностей для возникновения конфликтов в этой организации. Производственная и повседневная деятельность трудового коллектива формирует у него общность, мастерство своего дела, товарищество, моральную, а также психологическую устойчивость и выносливость. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация фактически «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов [25, с. 89 - 90].

 Скачать реферат