рефераты по менеджменту

Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом

Страница
11

— денежные надбавки к заработной плате (премии и т. п.);

— социальные затраты, осуществляемые на основе законов и тарифных соглашений;

— социальные затраты, осуществляемые фирмой на добровольной основе.

Для оценки матрицы переходов Маркова, используемой в модели планирования трудовых ресурсов, следует оценить вероятности перехода работников из одной служебной категории в другую. Для этого могут быть использованы данные по планированию карьеры каждого работника фирмы.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Последний вид затрат, который должен быть оценен при использовании модели планирования трудовых ресурсов, это затраты, связанные с высвобождением и увольнением персонала.

Высвобождение персонала представляет собой сферу управленческой деятельности по сокращению численности работников. Необходимость сокращения численности работников в фирме может быть вызвана разными обстоятельствами, как внутренними, так и внешними:

— падением спроса на продукцию фирмы;

— рационализацией производства, сокращающей затраты труда;

— управленческими ошибками при отборе персонала и т. п.

Опыт развитых стран свидетельствует, что работу фирмы по высвобождению персонала не следует сводить только к увольнению. Увольнение является экономическим и психологическим бременем как для фирмы, так и для работников. Вопреки распространенному мнению, страх перед увольнением является плохим мотиватором эффективного труда, требует от фирмы дополнительных издержек (на разрешение конфликтных ситуаций, потерю эффективности, снижение имиджа и т. п.). В этой связи практика управления персоналом современной фирмы различает абсолютное высвобождение работников (увольнение) и частичное (внутреннее) высвобождение работников, позволяющее посредством гибкой политики занятости смягчать необходимость сокращения численности персонала. При частичном высвобождении уменьшается объем выполняемой работы, но численность работников не сокращается.

Основная классификация видов увольнений базируется на критерии их добровольности и выглядит следующим образом:

— увольнение по инициативе администрации (работодателя);

— увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

— увольнение в результате институциональных изменений в жизни работника (уход в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение и т. п.).

В свою очередь, увольнения по инициативе администрации также делятся на два вида:

— увольнения, вызванные необходимостью сокращения численности работников, обусловленного организационными переменами в фирме;

— увольнения, связанные с несоответствием работника предъявляемым ему требованиям (нарушения трудовой дисциплины, невыполнение трудовых норм и обязательств и т. п.).

В тех случаях, когда речь идет об увольнениях по причине необходимого фирме сокращения численности сотрудников, задачей службы управления персоналом является их организационно-психологическая поддержка. В фирмах промышленно развитых стран практикуется ряд мер, позволяющих смягчить для работников ситуацию увольнения и побудить их к бесконфликтному уходу.

В качестве таких мер могут использоваться:

— выплата денежных компенсаций, размер которых зависит как от специфики налогового законодательства страны, так и от обязательных и добровольных трат фирмы по статьям социального страхования;

— временное увольнение, которое применяется в период временного сокращения объема работ (проблемы с поставками комплектующих, сезонные неблагоприятные изменения и т. п.).

Законодательство о труде предусматривает правила, по которым происходит увольнение. В случае увольнения по сокращению численности или штата преимущество имеют более квалифицированные работники и те, что имеют право на дополнительную социальную защиту. Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Массовые единовременные увольнения работников также регулируются специальными законодательными требованиями, которые, в частности, предполагают, что администрация обязана предупредить работников, профсоюзы и районные службы занятости о намечаемом увольнении не менее чем за 3 месяца.

Увольнения, которые происходят либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением относят к так называемой текучести персонала. Текучесть персонала должна быть предметом специального анализа службы управления персоналом, так как увольнения работников требуют их замены и сопряжены с материальными издержками и организационной дестабилизацией фирмы. Чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 

© 2010-2021 рефераты по менеджменту