Маркетинг услуг

праздничный день — выходной (простои составляют 2 рм × 1 дн × 2 см × × 6 ч = 24 ч).

В результате принятых допущений вышеустановленные показатели приобретают плановые задания в виде следующих численных значений:

Fрвр = 720 – 48 – 24 = 648 ч,

Nсм = 648 ч / 6 ч = 108 смен,

Kрвр = 648 ч / 720 ч = 0,9.

Очевидно, что для рассматриваемого примера временной ресурс работы филиала составляет 90 % от максимально возможного. Если принять в качестве усредненного норматива работы одного специалиста 22 рабочие смены в месяц, то для филиала с двумя оборудованными рабочими местами профильных специалистов потребность в специалистах (если они работают в одиночку) составит примерно пять штатных единиц.

В идеальном случае, если бы все специалисты являлись «универсалами», то они без труда решили бы все проблемы клиентов, обратившихся за услугами в филиал. Структура спроса на услуги не играла бы существенной роли, так как профильные возможности каждого специалиста покрывали бы потребности клиентов, обратившихся за получением услуг.

На самом деле структура спроса на услуги, их количество и трудоемкость выполнения определяет ассортимент услуг, который должен предоставлять филиал, специализацию профильных специалистов, их количество и загрузку. Собственно, как уже отмечалось выше, это и есть вторая задача планирования работы филиала. Ее квалифицированное решение возможно при условии, что в компании хорошо поставлен управленческий учет и в распоряжении менеджеров, планирующих показатели работы, имеются данные за предыдущий период работы подразделения.

При выполнении этих условий упрощается процедура планирования показателей работы методом «от достигнутого». Необходимый для планирования банк данных рассматривается нами предметно в главе 5, в разделе «Маркетинговая информационная система». Отметим лишь, что наличие в компании регулярного менеджмента предполагает внедрение автоматизированной системы управленческого учета, позволяющей вести оперативный мониторинг всех показателей специалистов и филиала/представительства в целом.

В качестве исходных данных, необходимых для планирования, система управленческого учета должна предоставить за прошедший период (год, а лучше два-три):

1) выручку филиала/представительства за год и ее распределение по месяцам и видам работ;

2) состав специалистов, их специализации (виды выполняемых работ);

3) количество рабочих часов/смен по месяцам и их распределение по профильным специалистам соответствующих специальностей;

4) загрузку производственного подразделения по месяцам;

5) по каждому специалисту (производственной единице) по месяцам:

количество отработанных часов/смен;

загрузку;

выручку;

среднюю выручку в смену/рабочий день/час.

На основании исходных данных составляется план-прогноз основных показателей работы специалиста/филиала на год/квартал/месяц. Для примера на рисунке 6.7 показана динамика изменения выручки филиала, состоящего из двух производственных бригад (или специалистов), по месяцам для четырех лет.

Опыт показывает, что процедура планирования — задача непростая и требует соответствующей квалификации менеджеров при условии, что в компании базовые процессы имеют высокий уровень «зрелости». Особенно это касается процессов, определяющих формирование спроса на услуги и управление ценообразованием.

Рис. 6.7. Динамика изменения выручки филиала на два рабочих места

 Скачать реферат