Cовременный менеджмент в системе обслуживания

Например, некоторые предприятия пи­щевой промышленности в од­ном цехе обрабатывают рыбу и де­лают мороженое. Данный при­мер показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ­кой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.

Конечно, если бы были со­ответствующие средства, заинте­ресованность и должная поддер­жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы со­здавать так называемые инкуба­торы.

Еще одно слабое место рос­сийских предприятий —очень большой раз­рыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Рабочие очень замкнуты и не при­выкли к такому общению, а само оно носит очень формальный ха­рактер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. На­пример, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотноше­ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи­телем, а другой — подчиненным.

Есть немало и других облас­тей, где уже сегодня можно доби­ваться хороших результатов. И если даже имеют место задержки зарплаты, то можно честно объ­яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф­союзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повыше­ния конкурентоспособности. Не­давно такое было на одной из су­достроительных верфей. Но по­добным решениям предшествует откровенный и аргументирован­ный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чув­ствуют ответственность за свое предприятие.

Проблемы и пути совершенствования менеджмента на предприятии

2.1 Недостатки Российского менедмжента

Современный мир невоз­можно представить без электро­ники. Она проникла ныне прак­тически во все сферы деятельно­сти, в частности в экономику. Од­но из проявлений этого получило название е-коммерции или новой экономики. Это явление отража­ет влияние сети Интернет и средств электронных коммуни­каций. Под их воздействием все более меняется система продаж. Множество малых фирм, кото­рые до их возникновения из-за небольшого количества сотруд­ников или активов имели выход только на местный рынок, теперь работают в глобальном масштабе.

Под влиянием тенденций развития ми­ровой экономики и ее технико-тех­нологической базы меняются функ­ции, методы управления. Одной из важных черт яв­ляется то, что возрастает быстро­та принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих из­менений (ведь они обычно проте­кают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и ор­ганизационные структуры, кото­рые могут быстро меняться, пере­страиваться (в частности перехо­дить на выпуск новой продук­ции). Как следствие, растет важ­ность гибкости структур и подхо­дов. Поэтому сейчас часто гово­рят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного дви­жения" в противовес жестким ор­ганизационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.

Действительно, жесткие структуры управления приводят к острой внутрифирменной конку­ренции между подразделениями. Но ведь не это является целью управления компанией, а усиле­ние ее конкурентных позиций по отношению к внешним соперни­кам, объединение усилий всех со­трудников общей идеей. Данные цели в современных условиях требуют новых систем и структур управления, более гибких и ли­шенных барьеров. Руководите­лям компаний помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с производственными по­требностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне пред­приятия. Очень многие компа­нии возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Традиционно менеджеры лишь откликались на изменения окружающей среды. В соответст­вии с предыдущими концепция­ми управления их позиция была как бы оборонительной. Когда какая-либо фирма видела, что конкурент выводит на рынок но­вый продукт, она стремилась в кратчайшие сроки подготовить свое аналогичное изделие. На са­мом деле менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.

Теперь рассмотрим малый бизнес. Как в России так и на западе средний и малый бизнес является основой экономики. То­лько 10% работающих приходится на крупные предприятия; причем 80% остальных трудятся в высоко­специализированных фирмах с персоналом, не превышающим 10 человек. Ранее обычными и весь­ма существенными недостатками малых предприятий считались не­хватка знаний, невысокий уро­вень образования персонала, низ­кий научный потенциал. Это, как правило, были очень трудолюби­вые работники, но их узкая специ­ализация часто приводила к огра­ниченности кругозора и замкну­тости, что, в частности, мешало развитию экспорта. Для исправ­ления положения правительство сделало шаги по стимулированию последнего, среди которых я бы отметил такой нетрадиционный, как поощрение изучения ино­странных языков.

Еще одним недостатком бо­льшинства малых предприятий была их ориентация не на техно­логическое развитие, а на коммер­ческие результаты (между этими видами деятельности есть опреде­ленные противоречия). Правда, здесь следует иметь в виду, что практически во всех (а не только в малых) компаниях существует фе­номен: высшее руководство ори­ентировано на коммерческий успех, а цехи, отделы и рядовые работники — на достижения в своей профессиональной (факти­чески технологической) деятель­ности. И поскольку в малых структурах доля высшего руковод­ства, как правило, выше, то у них данный недостаток проявляется ярче.

Для этого необходимы меры по развитию техно­логической свободы, свободы творчества, выдвижению новых идей на предприятиях, что стиму­лировало их развитие и завоева­ние сильных позиций на рынке.

Еще одна проблема российского менеджмента заключена в том, что российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

 Скачать реферат