Анализ персонала организации и его мотивации в ООО "Диодные лампы"

Компания планирует развиваться и увеличивать масштабы деятельности, соответственно и штат организации будет расти. Из этого следует, что нужно повысить эффективность системы отбора персонала. Стоит выработать критерии для отбора кадров и разработать форму анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Можно разместить её на сайте компании. Это даст возможность сразу отсеять непригодных для работы в компании соискателей, а для прохождения собеседования выбрать наиболее подходящих людей. А также составить резерв кадров, к которому можно обратиться в случае открытия какой-либо вакансии. В процедуру собеседования можно добавить тестирование (психологическое, профессиональное, интеллектуальное). Для этого должен быть произведен подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей.

Разработка программы по введению новых работников в организацию могла бы поспособствовать налаживанию механизма быстрого введения новых сотрудников в курс дела, обеспечила бы их быстрое привыкание к своим трудовым функциям и более быстрой адаптации в коллективе.

Возможно, стоит подготовить справочник, содержащий информацию о стандартах и культуре поведения в компании "Диодные лампы". В нём будут содержаться корпоративные устои организации.

Для оценки результатов работы персонала надо разработать стандарты деятельности работников. По анализу выполнения этих стандартов можно решать поощрять сотрудников за работу, выполненную в определенный период времени или нет. В принципе в "Диодных лампах" уже есть определенный стандарт месячных продаж, но можно расширить показатели, по которым определяется эффективность работы организации. Например, установить – сколько контактов с потенциальными клиентами должно быть привлечено за определенный период времени. Опираясь на эти стандарты, можно будет разработать положение о премировании, а также создать фонд планового и разового премирования персонала, чтобы выплаты были более упорядоченными и своевременными.

В ООО "Диодные лампы" присутствует командный дух, но в целях дальнейшего развития компании необходимо его развивать. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения. Это позволит эффективно использовать сильные стороны состава команды, распределить роли в команде для оптимального достижения результатов, созданию рабочей обстановки и налаживание горизонтальных связей внутри коллектива.

Для достижения этого можно время от времени проводить мероприятия по улучшению работы в команде: корпоративные программы, тренинги, корпоративные праздники. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Расширение перспектив предприятия и увеличения масштабов её деятельности, которые планируются в ООО "Диодные лампы", а также развитие разделения труда могут способствовать преодолению недостатков линейной организационной структуры. Это воплощается в структуризации предприятия на основе линейной и функциональной департаментизации.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Будучи оформленной по линейно-функциональному принципу организация, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобретёт высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач может резко увеличить масштабы деятельности. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечит рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволят руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Линейно-функциональная организация обеспечит достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации. С развитием предприятия изменяется и "набор" функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Само выделение функциональных подразделений придаст особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Структура управления ООО "Диодные лампы", в случае построения её по линейно-функциональному принципу, выглядела бы примерно так:

Конечно, и у этой структуры также есть организационные недостатки, например, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами.

Развитие организации в линейно-функциональной структуре является объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. В рамках разработки технологии решения проблем работы с персоналом в ООО "Диодные лампы", можно уделить внимание карьерному росту сотрудников, ведь для многих он является очень важным стимулом к труду.

Управленцы персоналом при решении вопроса о карьерном росте сотрудников могут опираться на следующие принципы действия:

-обеспечивать достижение взаимосвязи цели деятельности компании "Диодные лампы" и отдельного сотрудника,

-устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

-формировать наглядные и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

-определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Следуя вышеуказанным методам, компания могла бы улучшить свою систему работы с персоналом и за счет качественного улучшения состава кадров, занять более выгодные позиции на рынке.

 Скачать реферат