Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы

Интеграция корпоративных культур

Корпорация <НИКойл> была основана в 1993 г. Ее формирование проходило в результате слияния с другими компаниями. Можно сказать, что вся история <НИКойла> - это история слияний и поглощений. И самое трудное в этом - объединение персонала, ведь на интеграцию корпоративных культур уходят годы .

Создает корпоративную культуру топ-менеджмент, но ее выразителем в любом случае является весь персонал фирмы. Организаторами работы по становлению и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по HR, а в некоторых компаниях - и PR-специалисты.

В этом плане HR-менеджер играет первостепенную роль при слиянии, ведь именно он стремится соединить зачастую совсем несовместимые компоненты корпоративной культуры фирм, интегрирующихся в единую корпорацию. Однако если топ-менеджмент не поддерживает деятельность HR-департамента на данном направлении, то можно говорить о том, что корпоративная культура в компании никак не организована или поддерживается лишь формально, ради <галочки>.

Средний менеджмент компании является своеобразным <транслятором> корпоративной культуры. И именно наличие сильного среднего звена крайне важно с точки зрения распространения и укрепления специфической культуры, характерной для каждой фирмы.

Таким образом, можно выделить три контингента сотрудников, влияющих на корпоративную культуру: первый - ее определяет, второй - транслирует, третий - проводит основные идеи сверху донизу. Перед <НИКойлом> стояла задача построения эффективной корпоративной культуры или, иными словами, корпоративной культуры успеха.

По данным американских экспертов, почти половина приобретенных компаний продается в течение следующих пяти лет, а 90 % объединений никогда не достигают ранее запланированных показателей. Почему же слияния в большинстве случаев оказываются неуспешными? Как правило, дело не в вопросах финансирования или оптимизации различных бизнес-процессов, а в несоответствии корпоративной культуры планам развития корпорации или в полном отсутствии планомерной работы по корпоративной культуре. Ведь она должна выстраиваться постепенно, должна учитывать новую стратегию, при формировании корпоративной культуры необходимо работать на всех уровнях (топ-менеджмент - ключевые руководители - средний менеджмент - сотрудники), что в результате приводит к объединению корпорации, единению всех сотрудников.

Этапы развития

Развитие корпоративной культуры - бесконечная работа. Она заканчивается только с прекращением деятельности компании. Первый этап - определение стратегии и целей компаний альянса; второй этап - диагностика, поиск общих ценностей; третий - формирование требований единой корпоративной культуры и, наконец, трансляция этих требований и мониторинг.

Процесс слияния корпоративных культур АКБ <Автобанк - НИКойл >, <ПСК> (ныне ЗАО <Страховая группа "УралСиб">) и <СКПО> начался в январе 2003 г. и продолжается до сих пор. Но <НИКойл> действовал не с <чистого листа>. К исследованиям в этой области корпорация приступила еще в 2000 г. Главная их цель - попытка совместить разные корпоративные культуры и повысить лояльность сотрудников ФК.

На первом этапе (2000 г.) были сформированы миссия и основные ценности компании; затем проведен опрос топ-менеджеров по поводу их личных ценностей, ценностей в бизнесе. В значительной степени они совпали.

Семинары по корпоративной культуре проводились со всеми работниками без исключения. И, наконец, состоялась выездная конференция с участием всех менеджеров <НИКойл> по вопросу о едином видении и ценностях компании. Именно на этой Конференции на теплоходе Москва-Углич, на которую все участники приехали с семьями, как говорится, <процесс пошел> - команда начала формироваться. В 2000-2001 гг. была разработана система компетенций и кадровых управленческих процедур.

Второй этап начался с диагностики, которая включала анализ корпоративных документов всех компаний, опрос всех сотрудников - около 6,5 тыс. человек, проведение интервью с почти 140 руководителями, обработку результатов и подготовку отчетов. Анкетирование предлагало три основных вопроса: отношение к слиянию, отношение к ценностям компании и видение корпоративной культуры. На окончательную обработку поступило 3010 анкет.

Результаты исследования показали, что сотрудники понимали разное под каждой Ценностью. Например, в <НИКойле> под профессионализмом понимают высокопрофессиональную команду. В <Автобанке> же профессионализм подразумевается, прежде всего, как обязательства перед более богатой компанией, которая покупает <Автобанк>. Уже по результатам диагностики сформировались новые ценности: из двенадцати имевшихся осталось семь, они стали более сконцентрированными. Затем началась работа над раскрытием этих Ценностей, потому что каждый понимал их по-своему. Теперь они отражены в Кодексе корпоративной этики <НИКойл>. Каждая ценность имеет свой поясняющий слоган.

Третий пункт совмещал вопрос о корпоративной культуре - действительной и желаемой. В <ПСК> (ныне ЗАО <Страховая группа "УралСиб">) был значительный перекос в сторону бюрократического и кланового типов культур, в <НИКойл> - рыночного. Если сравнить желаемое и действительное состояние корпоративной культуры, то наибольшее сближение показателей было по <НИКойлу>. Более того, оно максимально приближалось к эталону, который задают консультанты и исследователи.

По итогам диагностики стало ясно, что, несмотря на то, что компании, входящие в Корпорацию, разные, у всех присутствует единое представление о цели, к которой необходимо стремиться. И такое единство мнений уже можно было считать успехом первого этапа развития корпоративной культуры.

В результате исследования были выявлены факторы, как препятствующие развитию корпоративной культуры, так и способствующие этому процессу. Среди последних - видение позитивных аспектов объединения, принятие изменений, совпадение ценностей, отсутствие противоречий между ценностями <НИКойла> и <Автобанка> и одинаковое видение идеальной культуры управления.

Факторы, препятствующие сближению: негативная оценка хода изменений, эмоциональная напряженность, связанная с недостатком информации, отсутствие единого образа корпорации, высокая приверженность сотрудников своим компаниям. Основываясь на результатах опроса, был принят план трансляции корпоративной культуры.

На третьем этапе была сформирована стратегия <НИКойла> до 2008 г. и принято решение транслировать происходящие в корпорации события. Тогда же была проведена конференция менеджмента <Перспективы развития финансовой корпорации>, в которой принимали участие 130 топ-менеджеров корпорации. В период подготовки к конференции мы открыли электронный анонимный корпоративный почтовый ящик, и каждый сотрудник мог задать любой вопрос президенту корпорации.

На конференции менеджмента президент корпорации ответил на вопросы, опубликованные в электронном почтовом ящике. Перед конференцией ставилось несколько задач: разъяснить общую стратегию корпорации, выявить общие ценности и окончательно их сформулировать, разработать структуру Кодекса корпоративной этики. После конференции менеджмента по результатам принятых решений топ-менеджеры принимали участие в региональных семинарах <Перспективы развития финансовой корпорации>, на которых была представлена стратегия ФК, результаты диагностики корпоративных культур, происходило обсуждение проекта Кодекса корпоративной этики.

 Скачать реферат