Три измерения стратегии в чистом виде

В качестве центрального элемента стратегии, идея границ адресована двум фундаментальным вопросам: «В каком бизнесе мы находимся?» и «Какое место мы занимаем в ценностной социальной сети нашей отрасли?».

Первый вопрос подразумевает ясное определение миссии или целей компании. Правильный ответ на него, кстати, снижает маркетинговую близорукость. Поскольку Google не счел нужным ограничиваться рамками только веб-поиска, корпорации удалось стать лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». В свою очередь Apple не стала привязывать свои границы к компьютерам и успешно расширила свой бизнес за счет iPod\iTunes.

Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри всей ценностной цепочки в своей индустрии. Определение границ включает себя решения о собственном производстве или закупках, вертикальной интеграции и, следовательно, выборе партнеров, клиентов, поставщиков и даже конкурентов. При этом нельзя забывать, что такие факторы как технологические инновации или усиление давления конкурентной среды способны сместить фокус в ценностной цепочке, а, следовательно, вместе с ним должны смещаться и организационные рамки компании. Например, следование большинству успешных моделей позиционирования в компьютерной индустрии в 1970-х и 1980-х гг. означало быть производителем, но, начиная с 1990-х, ценность стала смещаться к разным концам цепочки: к комплектующим и ОС с одной стороны, и к услугам и консалтингу - с другой.

Типы стратегической динамики

Любое из трех названных измерений может стать отправным пунктом некой стратегической инициативы. При этом возможно несколько вариантов их последовательностей, каждый из которых служит примером одного из типов стратегического развития.

Когда инновационный старт-ап ищет пути внедрения новой бизнес-модели, компания, в первую очередь, фокусируется на ценности, затем на границах, и только после этого - на предотвращении или, наоборот, использовании имитации. Однако следующие по пятам конкуренты вступают в конкурентную игру уже с имитацией успешных идей, как правило, видоизменяя существующее ценностное предложение, и только затем расширяя свои рамки. Мультибизнесовая корпорация моделирует свое стратегическое развитие через расширение собственных границ и старается воспроизвести свои лучшие практики на новой почве, чтобы оставаться верной своим ценностным обязательствам.

Кроме того, ценность, имитация и границы связаны «петлями» обратной связи, а не прямыми причинно-следственными зависимостями. Новые рамки бизнеса могут стать следствием подражания (и даже самоподражания) или проистекать из ценностных императивов (следование ожиданиям акционеров или потребностям потребителей). Напротив, сдвиг рамок (диверсификация, смещение фокуса или изменение ценности) способен повлиять на ценностное предложение и, достигнув успеха, вызвать к жизни процессы имитации.

Более того, некоторые стратегические вопросы могут быть рассмотрены как компромисс или пересечение трех измерений. Например, дилемма постоянства и роста, которая ограничивает развитие диверсификационных стратегий, - на самом деле, не что иное, как компромисс между ценностью и границами («можем ли мы сохранить рост прибыльности, создавая непрофильные бизнесы?»). Поиск конкурентного преимущества имеет отношение как к ценности, так и к имитации («как защитить нашу бизнес-модель от конкурентов?»). Развитие способностей и стратегическая гибкость становятся результатом как имитации, так и смещения границ («как мы можем расширить и использовать наши компетенции с целью формирования новых границ? сможет ли смещение рамок дать импульс инновациям через неточное копирование?»).

Три измерения стратегии как инструмент управленцев

Внимательное изучение ценности, имитаций и границ бизнеса может быть весьма полезным инструментом контроля стратегических решений. Управленцы смогут ясно представить себе, является ли тот или иной вопрос действительно стратегическим, рассмотрев его в следующих аспектах: имеет ли он отношение к созданию или модификации ценностной системы, предотвращению и защите от подражания или определению границ бизнеса.

Решения, которые не имеют влияния ни на одно из этих измерений или даже только на одно из них, нельзя считать стратегическими. Например, если управленческое решение касается только потребительской ценности, то, вероятно, оно в большей степени относится к области маркетинга; если связано только с вопросами имитации – к организационной модели; если же это вопрос только границ – это сфера финансов.

 Скачать реферат