Чего в действительности хотят потребители?

Способность реагировать на потребителя означает быть быстрым и правильным в глазах потребителя. Чтобы исследовать этот взгляд, мы с Чарли Доусоном из The Foundation, лондонской консультационной фирмы, которая специализируется на этих вопросах, опросили десять заметных британских СЕО с большим опытом маркетинга, включая Питера Дэвиса, СЕО Sainsbury; Люка Вандевельде, председателя правления Marks&Spencer; Питера Барта, председателя правления Bank of Scotland и Эрика Николи, председателя правления EMI Group. Все они в ходе интервью высказали мнение о способности реагировать на потребителя как умении «четко и с пониманием давать потребителю то, что ему нужно, чего он хочет, или даже пока не знает, чего хочет. И . последовательно делать это так быстро, как никто другой, и достаточно быстро, чтобы это решение или идея остались ценными для потребителя».

Ценность того, чтобы быть правильным в отношении нужд потребителя, очевидна. Но ценность и для потребителя, и для бизнеса также зависит от скорости реагирования. Удовлетворить потребителя обычно нетрудно; это просто требует времени и денег, чтобы сделать все правильно. При достаточном количестве тестов и пробных запусков большинство компаний в конце концов достигают этого. Действовать быстро также нетрудно. А вот действовать быстро и правильно — это проблема.

Культура «быстро и правильно» не является культурой принятия рисков, культурой «неудача - тоже хорошо». Все СЕО в интервью высказали нетерпимость к неправильным действиям и раздражение от слишком медленного реагирования. Иначе говоря, чтобы увеличить способность реагировать на потребителя, компаниям следует воспользоваться тремя ключевыми способами поведения, которые ведут и к скорейшим, и к лучшим решениям. Мы называем их прямое изучение, трудное принятие решения и ответственное экспериментирование. Эти способы поведения поддерживаются тем, что мы назвали культурой «чистого воздуха».

Почему нетерпимость и раздражение увеличивают способность реагировать на потребителя

Особая форма обучения, принятия решений и размещения ресурсов, основаны на политически неверном утверждении, что нетерпимость и раздражение - это хорошо.

Прямое обучение увеличивает способность команды принимать верные решения, используя оценки, основанные на погружении, интуиции и исследовании рынка, основанном на фактах. Мы обсудили эффективность погружения ранее. Многие интервьюируемые руководители назвали интуицию менеджеров, которые погружались во впечатления реального рынка, важнейшим инструментом конкуренции. Интуиция особенно важна в творческих отраслях, таких как телевидение, создание модной одежды и музыки, где каждый эпизод, проект или песня - это новый продукт, а формальное исследование рынка является скверным предсказателем реакции рынка и может лишить уверенности в себе при принятии риска. Эрик Николи, председатель правления EMI Group, компании, занимающейся звукозаписью и музыкальными изданиями, рассказал, что повторное открытие поп-певца Робби Уильямса или открытие групп типа Coldplay и Radiohead случаются потому, что оригинальные личности инстинктивно чувствуют такие возможности и упорно борются за них. Согласно интервью руководителей, исследование рынка, основанное на фактах, создает основу для проверки обоснованности, по крайней мере, некоторых мнений о рыночных возможностях, основанных на оценке, полученной из погружения и интуиции. Кроме того, некоторые исследования рынка, такие как предварительный анализ эффективности рекламы, могут помочь в улучшении практического исполнения задачи.

Под трудным принятием решения подразумевается замена безумной активности скрупулезным обсуждением в хорошо информированной команде, с использованием высоких стандартов, чтобы исключить растрачивание усилий впустую. Таким местом, где тщательное принятие решения исключительно важно для успеха, является Силиконовая долина.

Быстро и правильно - в Силиконовой долине

Профессор Стенфордского университета Кэтлин Айзенхардт и ее коллеги по исследованиям сравнили поведение команд топ-менеджеров процветающих и менее успешных компаний Силиконовой долины. Основное различие было в качестве дебатов в этих компаниях.

Лучшие команды менеджеров высказывали свое несогласие открыто, не создавая межличностных конфликтов. Они делали это, сосредоточиваясь на свежих фактических данных, создавая множественные альтернативы, создавая общие цели, разрабатывая сбалансированную движущую структуру внутри группы и используя юмор для снятия межличностных напряжений. Наоборот, в менее успешных группах полагались на мнения, пожелания и догадки, сосредоточивались только на одной-двух альтернативах, игнорировали общие цели, разрешали управлять автократам или, другая крайность, допускали полное попустительство - и меньше шутили.

Иные различия были в поведении лидеров этих групп. Готовность и способность выслушать являются важнейшими атрибутами всех хороших менеджеров, но такое внимание не является признаком слабости, совершенно наоборот. В успешных группах менеджеров, если обсуждение спорного вопроса не приводило к согласию, лидер принимал решение при поддержке остальной части группы. Важно то, что даже те члены группы, которые настаивали на ином направлении действия, обычно полностью посвящали себя исполнению принятого решения, если они верили, что лидер искренне выслушивал их мнения. Такой подход, иногда называемый «квалифицированный консенсус», ограничивает конфликты и ведет к быстрым и правильным решениям, по крайней мере, по сравнению с решениями, принятыми методом диктата или из-за нехватки времени, или бесконечными дебатами в бесплодных поисках консенсуса.

Начальный разворот против длительного успеха

В идеале, в успешной организации должно быть достаточно много облеченных властью сотрудников, способных принимать быстрые и правильные решения. Трудно достичь такого уровня. Способ выглядит очевидным: вертикальное управление сверху вниз в ходе всей акции, но без мелочных указаний, как основной метод работы. Смягчающим фактором является то, что все должно основываться на свежих объективных фактах и на том, что является правильным для потребителя. В зависимости от того, ориентирована ли компания на быстрый разворот или на долговременный успех, этот вертикальный подход действует разными способами.

В ситуации разворота, когда быстро значит больше, чем правильно, опытная, небольшая и слаженная команда может выработать эффективное направление. Но группа принятия решения должна расшириться, чтобы поддерживать успех длительное время. Это случается, если другие сотрудники организации взаимодействуют с руководящей командой. Такое взаимодействие не является узким местом в системе, а служит обучению этой расширенной группы примерно до уровня близкой ознакомленности с рынком; это должно поддержать все основные инициативы. Нетерпимость к идеям, которые не укоренились прочно в реалии рынка, рассматривается как положительная сила для изменения, «очищения» мыслительного процесса организации.

 Скачать реферат