Личный план лидера

Один из способов – дать руководителям подразделений общий свод правил для выполнения – таких мощных правил, что следование им автоматически приведет к желаемым результатам. Директор компании графического дизайна «Уэйс Групп» Тревор Грайс называет свой план «Десятью заповедями», которые он характеризует как «способ донести до людей объяснение процесса усовершенствования». Находясь под большим влиянием своего бухгалтерского образования, Грайс нацеливает «Заповеди» на достижение финансовых целей, управление маржой.

Три фундаментальных положения

«Это, – аргументирует он, – важнейшая роль управляющего директора и «зонтик» для всех других видов деятельности. Сокращение затрат и оптимизация цены – вот два главных элемента увеличения маржи, они не важнее увеличения продаж, но имеют приоритет, поскольку, как знает всякий обанкротившийся сторонник расширения, стремительное увеличение продаж без управления маржой – это потенциально смертоносный яд. Как и у Дамиани, у Грайса тоже есть три главных целевых задачи и десять конкретных видов деятельности (те, что вписаны в скрижаль «Заповедей»). Его три фундаментальных положения таковы:

1. Быстрое обращение бизнеса в наличность.

2. Приведение к балансу уравнения наличности и усовершенствование планирования.

3. Повышение прибыльности (вышеупомянутым методом сокращения затрат и повышением цен).

«Заповеди» охватывают все основные бизнес-процессы, за которые, по утверждению Грайса, отвечает руководитель. Прогнозирование, например, не следует оставлять бухгалтерам. Управляющие директора отвечают не за работу системы закупок, не за рассылку почты, не за обработку жалоб, не за кредиты, скидки и тому подобное, а за должную организацию и управление всеми этими процессами. Ярким примером тому служит то, что Грайс не указывает своим людям, сколько средств инвестировать, или какое капитальное оборудование покупать, но его люди должны списать это оборудование в год приобретения: финансирование «должно быть автоматическим, компонентом наличных денег. Если дела с наличностью идут не так как надо, вы не можете расходовать капитал».

В своей основе подход Грайса скорее оперативный, а не стратегический. В более крупных компаниях стратегия может управлять планом босса. Например, в компании «Смит энд Невью», в группе здравоохранения, анализ рынка, характеризующегося растущим влиянием потребителя на цены, привел к следующему плану: 1) стать по-настоящему транснациональной (что означало расширение присутствия в США); 2) достигнуть на рынке ведущих позиций, позволяющих проводить программы глобального маркетинга; 3) уменьшить затраты; 4) добиться прогресса в истинной инновационной деятельности, т.к. простое усовершенствование того, что есть уже недостаточно.

Чтобы претворить все это в жизнь, исполнительный директор Джон Робинсон переместил и усилил отдел исследований и разработок (без сомнения не без неудобств для менеджеров и ученых, вынужденных переехать из роскошного здания в Эссексе в современные лаборатории Йоркского университета. Но этот географический «сдвиг» был ничто по сравнению с душевным надломом, который претерпели менеджеры. Ранее они свободно решали, что продавать, где производить или закупать товары для продажи, а теперь им диктовали маркетинговые программы сверху – а иначе глобальный маркетинг вряд ли может существовать.

Поэтому план Робинсона включал в себя организацию «центров мастерства» по всем главным видам продукции. Реализация этих программ стала делом обязательным, хотя менеджерам на местах разрешили устанавливать свой собственный временной график. Тем не менее, из этих центров можно напрямую обращаться к Робинсону (хотя, никто еще ни разу не обращался), если менеджерам на местах не достает рвения или энтузиазма. Этот прямой доступ мог бы еще больше усилить и без того высокое напряжение – ведь никому не нравится, когда у него отбирают полномочия, особенно если дело касается полномочий по принятию решения о разработке продукции. С открытым сопротивлением Робинсон не столкнулся, но пришлось потратить много времени на объяснение и «продажу» изменений.

План Робинсона ни стратегически, ни оперативно не был уникальным. Менеджеры по всему миру сосредотачиваются на тех ключевых видах бизнеса, в которых, как они думают, смогут быть глобально конкурентноспособными. В результате они концентрируют производство («Смит энд Невью» сохранит отдельные заводы по любому виду продукции, только если США и Европа потребуют отдельных помещений), они также уменьшают полномочия менеджеров в этих странах. Это выглядит парадоксально на фоне общей тенденции менеджмента давать большие, а не меньшие полномочия менеджерам по всей вертикали в ожидании большей отдачи, как это обнаружилось в IBM.

Новый генеральный менеджер компании в Великобритании Джавайд Азиз ушел со своей должности после того, как компания стала работать через организации глобального маркетинга, специализирующиеся на отдельных секторах. Это – именно та стратегия, которую «Диджитал» попыталась внедрить и быстро свернула, обнаружив, что она не работает. Альтернатива «Диджитал» имеет гораздо больше смысла: иметь компании по всему миру, организованные вокруг продукции (например, ПК), а не вокруг потребителей. Но и это тоже принижает национальных менеджеров. Перед их племенем маячит перспектива стать представителями, а не исполнительными директорами.

Старые псы и новые трюки

Из некоторых компаний, например «Ciba», ропот недовольства достиг широкой общественности. Да и в «АйСиАй» многим лекарство Харви-Джонса не по нраву. Но лидерство – управление действием – должно попирать тех, чьи личные планы не соответствуют планам лидера. Революция в бизнесе ПК компании «Диджитал», на самом деле, не могла быть совершена предыдущими руководителями. Они продавали компьютеры чужого производства, используя те же прямые каналы, что и в бизнесе микрокомпьютеров. Для того, чтобы организовать совершенно новую работу по изготовлению своей собственной продукции и продажи ее по соответствующим каналам, «Диджитал» прикупила новый высококлассный и многоопытный менеджмент для операций с ПК.

Иногда старые псы могут научиться новым трюкам, но вы не можете допустить срыва своих планов из-за открытого или скрытого сопротивления или позволить себе ждать, пока старые псы не пройдут курс дрессировки. По вышеописанным направлениям вела свою стратегию компания «Эллайд Домескью». Она сократилась до тех видов деятельности, в которых она не смогла достигнуть конкурентных масштабов и эффективности (таких, какие были с продуктами питания и пивоварением), и сконцентрировалась на бизнесе глобальной торговли спиртными напитками и розничной торговли брендами. Как и «Диджитал», этой компании было необходимо произвести широкомасштабную смену руководства, забрав у своих основных конкурентов исполнительных директоров с маркетинговым мышлением.

Какая неудача, если не сказать большего, постигнет этих новобранцев, если новая стратегия не оправдает доверия. Но смена людей – это лишь один из способов обеспечить действительное совпадение плана главного исполнительного директора и планов его ключевых помощников. Другой способ, не обязательно альтернативный, состоит в том, чтобы вовлечь ключевых менеджеров в составление стратегического плана. В компании «СмитКлайн Бичэм» Йэн Лешли и его команда в течение полутора лет вырабатывали новую стратегию: сосредоточение на охране здоровья людей, при одновременном выходе за пределы сектора лекарств к тотальному управлению запросами потребителей на рынке.

 Скачать реферат