Цель и целеполагание в управленческой деятельности

По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.

Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д.

По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».

Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:

В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей

Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера - это:

оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение спектра целей;

проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

Изначально менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели.

Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже).

Следующая фаза процесса планирования не менее важна и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов.

Стратегический план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами.

 Скачать реферат