Условия реализации стратегий

- узкофункциональная близорукость, свойственная данной структуре, препятствует инновационной деятельности.

2. Региональная организационная структура (рис. 7.3) используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.

Генеральный директор

Менеджмент корпоративного уровня: финансы, персонал, маркетинг, юридическая поддержка, коммуникации, НИОКР

Главный менеджер региона “А”

Главный менеджер региона “B”

Главный менеджер региона “C”

Главный менеджер региона “D”

Менеджмент регионального уровня “С”: персонал, финансы, маркетинг …

Маркетинг

Доставка

Производство

Рис.7.3. Пример региональной структуры гипотетической организации.

Достоинства структуры:

- возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических регионов;

- делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни;

- хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки:

- сложность сохранения единого имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

- при недостаточной координации возможно возникновение дублирующих работ, снижающих отдачу.

3. Децентрализованная структура (рис. 7.4) предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных организаций.

Генеральный директор

Корпоративные службы: НИОКР, финансы и учет, маркетинг, юридическая поддержка, персонал, связи с общественностью…

Главный менеджер сферы бизнеса “С”

Главный менеджер сферы бизнеса “В”

Главный менеджер сферы бизнеса “А”

функциональные функциональные функциональные

отделы отделы отделы

Рис.7.4. Пример децентрализованной структуры гипотетической организации

Достоинства структуры:

- является хорошим средством децентрализации и делегирования полномочий;

-предоставляет возможность президенту заниматься корпоративным стратегическим управлением;

- в ней четко определена ответственность менеджеров сфер бизнеса за получение прибыли.

Недостатки:

- возможно дублирование деятельности, вызывающее рост затрат;

-проблема адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности;

- в ней может возникать конкуренция между сферами бизнеса за общекорпоративные ресурсы;

- возрастает зависимость корпоративного менеджмента от менеджмента сфер бизнеса;

- возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней.

4. Структура стратегических групп (рис. 7.5) предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса).

Генеральный директор (президент)

Корпоративные службы: НИОКР, финансы и учет, маркетинг, юридическая поддержка, персонал, связи с общественностью

Вице-президент стратегической группы “С”

Вице-президент стратегической группы “В”

Вице-президент стратегической группы “А”

связанные сферы, связанные сферы, связанные сферы

бизнеса бизнеса бизнеса

Рис.7.5. Пример структуры стратегических групп гипотетической организации.

Достоинства структуры:

- по-видимому, является единственно правильным решением для крупных, широко диверсифицированных компаний;

- в данной структуре в рамках стратегических групп решается задача максимального использования СС в организации;

- в ней достаточно четко распределены полномочия;

- она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

- требует разработки исключительно четких процедур и должностных обязанностей;

- достоинства структуры проявляются только тогда, когда стратегические группы сформированы на основании критерия СС, а не на основе удобства управления ими.

5. Матричная структура характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.