Управление карьерой

Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров.

Влияние управленческих групп на менеджера является:

- комплексным (разнообразные функции и направления деятельности)

- сложным (наличие латентных взаимоотношений)

- конфликтным (разнонаправленность мотивов)

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является.

Определены базисные положения формирования управленческих групп[2,c247]:

1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно Длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сделано для достижения целей, в с этим должна быть согласна управленческая группа.

4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой Деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

· рабочие группы

Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия становится социальная направленность менеджера. Однако в ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе руководителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала.

для подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям[15, с.162]:

• формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

• стилю руководства.

Авторитет, являясь частью механизма управленческого развития личности, с одной стороны, способствует закреплению нормативных требований к личности менеджера, определяя направление движения, с другой, обладая определенной инерцией, тормозит развитие, фиксируя наличный уровень достижений менеджера как оптимальный.

· организацию

Каждая организация имеет свою специфическую культуру, складывающуюся и изменяющуюся на протяжении всего периода ее существования, опосредствующую общественноисторическое, социокультурное влияние, определяющую функционирование в целом.

Организационная культура формируется на протяжении длительного промежутка времени, не ограничивается особым климатом или ценностями и не поддается простому манипулированию. Главные компоненты, составляющие ее сущность, — это назначение организации, критерии достижения целей и оценки результатов, средства, включающие технологии, технику, стиль деятельности, способы внутренней интеграции. Развитие личности менеджера в значительной степени определяется системным окружением, включающим организационные особенности, связанные с ведущей технологией (массовое производство — гибкая специализация), структурой, размерами, инновационными стратегиями.

В одной из французских классификаций организационных культур предприятий отражаются мотивационные компоненты карьерного продвижения:

1.Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Менеджеры слабо мотивированы, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

2.»Собиратели колосков» — это предприятия мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

З. Культура «огорода» — типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Для отношений на предприятии характерен патернализм. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала и менеджеров находится на низком уровне.

4.Культура *французского сада*. — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры огород Распространена на крупных известных предприятиях, имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

5.Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3—4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивированности достаточно высока.

6.Культура «лианы» (Эппл) — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого менеджера на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

 Скачать реферат