Основные черты, которыми должен обладать менеджер

вания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, по-

литику открытых дверей, перераспределение ресурсов независи-

мо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это по-

рождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность - сосредото-

ченность на людях.

Но невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров,

способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный

менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопро-

сы люди начали задавать себе не сегодня, хотя как ни странно,

и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце

60-х годов, когда и Америка и Европа переживали настоящий бум

менеджмента.

В школах бизнеса и университетах сформировалось два

крупнейших направления. Первое было ориентированы на расчеты,

оно видело в количественных методах управления предприятием,

направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи

каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров

укрепило эти представления. Управляющие информационные систе-

мы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбина-

ции и сигнализировать и вариантах решений, являющихся с боль-

шей вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и

сейчас актуально.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах,

а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее

представители считают важным разгадать загадки того или иного

поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при

каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наобо-

рот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Централь-

ным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются

представители уже знакомой "поведенческой школы".

Один из исследователей этой проблемы шел свершенно осо-

бым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние

на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Ро-

берте Блейке и его "решетке" менеджмента.

Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий дол-

жен знать свою "решетку", она поможет иметь правильную ориен-

тировку, четче определить квалификацию. Р. Блейк и его сот-

рудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня приз-

нания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой резуль-

тат достигается в "силовом поле" между производством и чело-

веком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному об[ему

производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и

услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются макси-

мально высокий объем прибыли, снижение издержек производства

и т. п. Если при этом попытаться повысить производительность

любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести

к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на

человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наиболь-

шей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее са-

мочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями есть определенное

противоречие. При этом образуется некое "поле" (см. рисунок).

Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой

¦

у ¦

к ¦

е 9+ 9.1. Заинтересованное 9.9. Высокие результаты

в ¦ внимание к человеческим получают заинтересован-

о 8+ нуждам создает дружест- ные сотрудники, пресле-

л ¦ венную атмосферу и соответ- дующие общую цель

е 7+ ствующий темп производства

ч ¦

6+

к ¦

5+ 5.5. Удовлетворительные результаты,

е ¦ средняя удовлетворенность работой,

н 4+ склонность к компромиссам и традициям

и ¦ тормозят развитие оптимистического

а 3+ взгляда

м ¦

и 2+

н ¦ 1.1. Минимальное внимание 9.1. Достигается крупный произ-

В 1+ к результатам производства водстственный результат без

¦ человеку внимания к человеку

L----+----+----+----+----+----+----+----+----+-

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Внимание к производству

линии, что позволило определить пять характерных типов управ-

ленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен

цифрами.

Например, код 9.1 обозначает "жесткий" курс администра-

тора, для которого производственный результат - все, а чело-

век - в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.

Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его противополож-

ность - руководитель, ориентированный на тип управления 1.9.

Этот стиль управления ставит на первое место человеческие от-

ношения, производительность оказывается на втором плане. Де-

визом становится утверждение, что на предприятии надо остава-

ться "человеком". Не упускается возможность просто поболтать

за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Если при

этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается

на других. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходя-

щим.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие

этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, х

удовлетворяет и средний результат. Их девиз: "Не хватать

звезд с неба". Не слишком высокого мнения они и об успехах

"гуманизации". Волшебная формула - компромисс. И "жесткие", и

"мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая сере-

дина. Однако результаты решетки позволяют оценить результаты

и такого управления: 50% возможного при половинной заинтере-

сованности в труде.

Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не

стремятся - ни к производственным результатам, ни к установ-

лению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие

люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отноше-

ние встречается и со стороны обычных сотрудников: работать

так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о

чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие

полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо из-

вестны этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что по-

добное отношение чаще всего является реакцией на неправильный

стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызы-

вает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо

быть гуманнее своего шефа - он-то ни во что не ставит своих

сотрудников.

А теперь идеал: наивысшие результаты при максимальном

учете потребности людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и дру-

гие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не

только можно, но и нужно его его достигать. Ключ к этому - в

реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничего-

неделаньи, не в совместном чаепитии илипроведении свободного

времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский

психолог Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная организа-

 Скачать реферат