Подбор и управление персоналом на примере банка

Для группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников).

Более того, можно смело утверждать, что в ООО ”Ренессанс кредит” используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

«Ренессанс Кредит» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров, отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки управления персоналом, используемой в ООО ”Ренессанс кредит”:

Дивизиональная и матричная система управления нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды управления традиционно широко используются в проектных, научно –производственных и крупных многофункциональных корпорациях. Именно из этого сектора данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит Авангард и т.д). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) системы управления:

· Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

· Региональная управление облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки дивизиональной (региональной) системы управления:

· Искажение и нарушение корпоративных стандартов.

Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

Достоинства матричной системы управления:

· Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.

· Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых ООО ”Ренессанс кредит”.

· Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки матричной системы управления:

· Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.

· В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.

· При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.

· Наблюдается частичное дублирование функций.

· Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

 Скачать реферат