Подбор и управление персоналом на примере банка

• Информация в Интернете работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая интересует. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе персонала для региональных отделений и филиалов организации.

• «Headhunting». Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в организацию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов (например, главного технолога на производство) или руководителей высшего звена. Метод "прямого поиска", или «headhunting», очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящих сотрудников. Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод.

• Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у организации есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и обеспечить обратную связь. Заниматься подбором персонала для фирмы может представитель компании по подбору персонала или руководитель организации. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и услуги рекрутинговых фирм (20-38% - соответственно). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной организации.

• Есть серьезные недостатки и в работе рекрутинговых компаний (во всяком случае, в России). Размер оплаты их услуг напрямую зависит от предполагаемой заработной платы кандидата и составляет, как правило, от 15% до 35% от планируемого годового заработка кандидата. При этом оплата производится в течение 3 дней после выхода кандидата на работу. И в течение 1-3 месяцев дается гарантия бесплатной замены. Казалось бы, все разумно. Но:

- рекрутинговая компания будет рекомендовать даже тех кандидатов, которые по указанным организацией в требованиях параметрам не подходят для работы (например, что у кандидата есть такие достоинства, которые перекрывают данный недостаток);

- не зная особенностей корпоративной культуры организации, нельзя прочувствовать те мелочи, которые сделают работу в вашей организации невозможной для данного кандидата.

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, оценка, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Составляя перечень требований, линейный руководитель указывает положительные аспекты работы в организации, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода на работу в организацию. Каждый линейный руководитель также имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в данном структурном подразделении, которые должны быть учтены при поиске кандидата. В противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или к недостаточной эффективности в работе. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными руководителями.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска, которая должна выбираться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.

В организации качество является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых организацией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации используется метод SWOT-анализа. Поскольку процесс рекрутингмента не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников организации, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат.

Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда есть запас времени. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентства.

Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно закрыть большое количество позиций в сжатые сроки.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.

Распространенная проблема различия интересов высшего руководства, линейного менеджмента и HR-директора требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов отбора: служба HR, линейный менеджер, руководитель организации. Собеседование с руководством организации. Как правило, оно носит формальный характер, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

 Скачать реферат