Обеспечение организации персоналом

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандида­та.

Справки о кандидате

Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации могут обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человече­ских ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседо­вать с этими людьми. На Западе распространены письменные реко­мендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по рабо­те, начальников, предоставить им письменную характеристику и на­правляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу.

В обоих случаях - устной или письменной реко­мендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непо­средственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В отличие от других стран, Российская Федерация и республики бывше­го СССР законодательно не устанавливают никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие инфор­мацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования до­полнительных источников информации о кандидате.

Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знаю­щими позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности кандидата, он был экс­педитором, это должно насторожить сотрудников отдела человече­ских ресурсов.

Собеседование с линейным руководителем

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведен­ного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способ­ность выполнять производственные функции. Одновременно руково­дитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции по­следнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функци­ях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, ис­пользующим для этого стандартную форму.

Особенности проведения собеседования по отбору персонала

Так как один или даже более этапов приема человека на работу заключаются в собеседовании с ним, рассмотрим каким же образом надо проводить собеседование.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем ор­ганизации и кандидатом на занятие вакантной должно­сти, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основ­ным вопросам:

- может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

- будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований:

- Наиболее распространённым видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организа­ции встречается с одним кандидатом.

- Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами. В этом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заоч­но) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не­скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом. Участие нескольких представите­лей организации повышает объективность оценки и каче­ство самого собеседования, однако, может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает из­держки организации.

Не­сколько представителей организации интервьюируют не­скольких кандидатов. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность про­цесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Типы собеседований.

Существует несколько клас­сификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая -биографические собеседования, ситуационные собесе­дования и критериальные собеседования.

1. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа:

- Расскажите о своей прежней работе;

- Какой предмет Вам нравился больше всего в школе?

- Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили?

- Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что 'кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состо­ит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняш­нее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

2. В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто ис­пользуются реальные или гипотетические ситуации, свя­занные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оце­нивает как сам результат, так и методы, с помощью ко­торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать, определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

3. Критериальное собеседования представляет со­бой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуа­ции (связанной с будущей профессиональной деятельно­стью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и ме­тодов оценки, непосредственно связанных с профессио­нальной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцени­ваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собесе­дование сотрудника.

 Скачать реферат