Инвестиционная деятельность ЗАО «СИБПЛАЗ»
6
Разразившийся в 2008 г. российский кризис, вызванный мировым, в корне изменил ситуацию. Цены на медь, цветные и драгоценные металлы вопреки прогнозам пошли вниз, мировой рынок меди в 2008 году достиг насыщения и стал избыточным, банки повысили ставки и стали чаще отказывать в открытии кредитных линий и в финансировании проектов.
Как мы уже отметили в первой главе, в связи с ухудшением мировой и российской конъюнктуры вследствие глобального экономического финансового кризиса, запланированные инвестиции ЗАО «СИБПЛАЗ» на среднесрочную и долгосрочную перспективы требуют тщательного пересмотра. В этой главе мы охарактеризуем инвестиционную деятельность компании с точки зрения маркетинга и направлений вложений. Оценка инвестиций с помощью классических инструментов (доходности, волатильности, риска и т.д.) в условиях неопределенности рынков и мировой экономики не могут дать нам ответа, куда лучше инвестировать. Особенно это касается капитальных вложений, характерных для Общества. Только с помощью маркетинговой оценки мы сможем выявить приоритетные зоны для вложений. В следующем разделе на основе выводов по всей работе будут даны рекомендации по инвестированию средств на основе нашего исследования.
В этом разделе мы рассмотрим с точки зрения маркетинга деятельность предприятия. Причем анализ будет проводиться с точки зрения маркетинговых корпоративных решений, исключая функциональный уровень (то есть уровень, на котором разрабатываются конкретные коммуникативные стратегии, рекламные кампании и т.д.). Выводы по анализу, которые мы приведем в заключительном разделе, помогут нам [Соловьев, с. 41] определить развитие основных зон хозяйствования, выбрать направления роста, сформировать конкурентные преимущества.
Для удобства анализа, мы выделим 3 групп продукции:
1. Медь и все продукты и меди, производимые всеми подразделениями и предприятиями ЗАО «СИБПЛАЗ»
2. Драгоценные металлы
3. Цветные металлы
4. Услуги по горячему цинкованию.
У нас есть 2 рынка, внутренний и внешний. Проанализируем деятельность компании на каждом рынке по каждой группе продукции. Таким образом, для анализа мы имеем 7 видов рынка:
1) Внутренний рынок меди и продуктов из меди
2) Внешний рынок меди и продуктов из меди
3) Внутренний рынок драгметаллов
4) Внешний рынок драгметаллов
5) Внутренний рынок цветных металлов
6) Внешний рынок цветных металлов
7) Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию.
В силу специфики услуги горячего цинкования, мы не рассматриваем ее дальше внутреннего рынка.
Для начала проанализируем деятельность компании в целом с применением SWOT-анализа. На основании имеющихся сведений и выводов первой главы, построим матрицу стратегий (см. таблицу 5).
По данным таблицы 5, очевидно, что предприятию следует увеличивать долю продаж продукции на внешнем рынке, продажи на внутреннем оставить преимущественно для гарантированного поставщика, расширить объемы предоставления услуг по горячей оцинковке для потребителей в регионах Урал и Сибирь, увеличить срок по инвестиционным программам и добиться поддержки правительства (по тарифам, кредитам на инвестиционные проекты, госзакупкам).
Копании сегодня нужно, с одной стороны, приостановить наращивание объемов производства меди, а с другой – обеспечить достаточный для будущего спроса прирост. С другой стороны, несмотря на зависимость компании от 1 группы продукции, концентрация на этих продуктах позволит сохранить преимущества в отрасли сразу за счет 2 аспектов:
- Выгодных условий поставки сырья
- Удержание и расширение доли рынка медной продукции.
Таблица 5. Матрица SWOT-анализа для ЗАО «СИБПЛАЗ»
|
Внутренние факторы |
Силы компании (S) |
Слабости компании (W) |
|
Внешние факторы |
1. Длительный срок работы 2. Значительные производственные мощности. 3. Налаженный внутренний рынок сбыта. 4. Хорошее состояние производственных фондов. 5. Стабильное финансовое положение, позволяет осуществлять инвестиции. 6. Наличие недозагруженных мощностей. 7. Стратегия роста и увеличения объемов производства, пропагандируемая руководством. 8. Более 70% объемов продукции имеет гарантированный сбыт. 9. Компания относится к градообразующей |
1. Работа только в 1 отрасли. 2. Более 2/3 производства и сбыта приходится на медь и продукты из меди. 3. Осуществляется крупный проект со значительными инвестициями по строительству цеха по электролизу меди. 4. Новых разработок практически не ведется, все мероприятия и НИиОКР направлены на повышение производства медной продукции. 5. Недостаточные складские мощности. |
|
Возможности среды (O) |
SO-стратегии |
SW-стратегии |
|
1. Постоянный рост потребления меди. 2. Потребители все чаще предпочитают товары высокого качества. 3. Отсутствие конкуренции по услугам горячего цинкования в регионах Урал и Сибирь. 4. Сокращение инвестиций у конкурентов. 5. Повышение курса доллара (рост прибыли, т.к цена зависит от мировых котировок) |
По мере роста заказов, увеличивать объемы производства меди и драгметаллов. Увеличить прибыльность цеха горячей оцинковки за счет повышения его загрузки. Увеличение продаж на внешнем рынке. |
Постепенное наращивание мощности производства медной продукции. Увеличение продаж на внешнем рынке позволит повысить прибыль за счет курсовой разницы |
|
Угрозы среды (T) |
ST-стратегии |
WT-стратегии |
|
1. Ужесточение конкуренции, насыщение мирового рынка меди. 2. Падение мировых цен на медь и драгметаллы. 3. Рост затрат в связи с ростом цен естественных монополий. 4. Рост кредитных ставок, сокращение объемов выдаваемых кредитов. 5. Рост цен на сырье. 6. Снижение платежеспособного внутреннего спроса |
Добиться снижения (не повышения) цен на тарифы естественных монополий за счет особого положения предприятия в регионе. Сконцентрировать сбыт на внутреннем рынке на гарантированных заказах. Получение сырья по невысоким ценам за счет аффилированного поставщика. Продолжать инвестиции за счет собственных средств, а также долгосрочных контрактов с прежними условиями кредитования |
Использую стратегию стабилизации/сокращения, добиться правительственной поддержки предприятия, сократить объемы продукции, не сокращая производственных мощностей, не расширять складскую зону. Добиваться за счет значительных закупок основного сырья минимальных цен. |
Скачать реферат