Управление персоналом

1. Организационные методы: Названия должностей у нас подобраны таким образом, что в принципе дают повод для гордости работникам, их занимающим. В организации разработана гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. Почти все мои коллеги с их добросовестным и преданным отношении к работе не позволяют себе задерживаться надолго. Обязательно делаются исключения для отпусков по уважительным причинам.

Каждый сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). И даже некоторое наличие кумовства – не снижает качество работы сотрудников и не подрывает авторитет руководителя. В отношении привилегий ориентирование одинаковое на всех работников организации: у нас не практикуется приобретение более дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри компании между начальником и подчиненным.

2. Формальные методы: Отношения «руководитель-подчиненный» в небольшой компании как наша делегирование иногда бывает вынужденным из-за недостаточности персона­ла для выполнения всех функций. Но этот факт повышает универсальность знаний работников. Директор старается давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым он делегировали полно­мочия, прежде всего, стараются добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обяза­тельных ответов на некоторые насущные вопросы.

3. Психологические методы: Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является элементарное «спасибо». Такая ситуация не исключение и в нашей организации, к моему большому сожалению. Но большой плюс в работе нашего директора то, что ошибки подчиненных признаются руководителем открыто и спокойно. Хотя он может наказать сотрудника, но также может выразить сочувствие и понимание. Как и во многих других организациях, у нас существует деятельность неформальных лидеров в коллективе. Они ненавязчиво направляют свою деятельность в русло достижения общих целей компании. Нашего директора не смущает их активность и в целом он спокойно дает им достаточно большой объем власти и поле деятельности.

Первоочередное внимание директора обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим сформулированы определенные цели в его дея­тельности: сформируйте поддерживает для себя динамичную картину жизнедеятельности нашей компании; уве­ренно реагирует на новые ситуации; четко мотивирует свои действия, действия подчиненных и всего коллектива; регулярно и объектив­но оценивает достигнутые результаты, анализирует ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, но кри­тикует подчиненных продуманно, взвешенно; ставит себе только конкрет­ные и достижимые цели; и всегда пытается сохранять хорошее расположение духа.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в нашей организации приводит к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности компании. При этом всегда соблюдаются нормы этики в общении и поведении. Отношения в коллективе налаживались с начала возникновения «Комбытсервиса», а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, директором в расчет принимались чужие точки зрения, исключая из взаимоотно­шений зависть и обвинения — это защищало от непоправимых ошибок и поддержи­вало в критических ситуациях.

Наличие конфликтов и управление ими

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В нашей организации также иногда случаются подобного рода ситуации, при всем этом мои коллеги могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности ведут к возникновению конфликта.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты обладают не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий и управленческих отношений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

В основе многих конфликтов в большинстве случаев лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы правил порядка действий и многое другое.

Причем люди в нашем коллективе не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях они реагируют так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: « А вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная?».

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями того или иного нашего сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

И фактически у нас не случается конфликтов между личностью и группой и межгрупповых конфликтов – за отсутствием формальных групп в коллективе. Также в нашем коллективе не происходит затяжных конфликтов, правда, хотя и очень редко, но имеют место кратковременные, которые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей.

Если учитывать влияние конфликта на последующую жизнь и развитие коллектива, то конфликты в нашем коллективе можно квалифицировать как не имеющие каких-либо отрицательных последствий. Возникновению послеконфликта могут способствовать преждевременное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, не верные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверения выполнить что-либо без взятия на себя обязательств.

 Скачать реферат