Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру­гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сег­ментов или путем завоевания большего доверия у покупате­лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибы­ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­кращения текущих расходов и увеличения производи­тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из­держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно­сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних про­цессов; 3) консолидации неиспользованных производст­венных мощностей; 4) использования большего количе­ства сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО «Зингер»)

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И, Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китай­скую технику Объемы производства стреми­тельно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заво­дов. входящих в ОАО «Зингер» (Завод быто­вых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отка­зались от попыток его оживить.

Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен. Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании «Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.

В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало де­лать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самосто­ятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, по­павшей в молоко, заводы начали барахтать­ся в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье ста­ни и деталей для швейных машин, В пери­од малой востребованности по прямому наз­начению завод начал лить все подряд деко­ративные вазы решетки, детали для автомо­билей, нефтяного оборудования. В частнос­ти. обновленная к 850-летию Москвы огра­да Бульварного кольца — подольский про­дукт, часть продукции Литейного идет на эк­спорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует по­дольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и осво­или новые ноу-хау; так что теперь и для ко­нечного продукта российского «Зингера» Ли­тейный завод может выпускать более качес­твенные детали и, главное, более экономич­ным способом.

Аналогичная история случилась и с це­хом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный ис­ключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные сред­ства для основного производства.

Конечно, целые корпуса сдаются в арен­ду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая ос­новной цели: сохранить профиль предпри­ятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено поме­щение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному про­изводству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, при­дающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в не­котором роле манной небесной, сведя кон­куренцию импортной продукции к миниму­му. К этому благоприятному моменту рос­сийский «Зингер» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими рекон­струированными цехами, с новой организа­цией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. Вос­прявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого го­да выпустили 2100 машин, хотя планирова­ли на треть меньше, В 2000 году предполага­ется произвести около 4 тысяч. Среди поку­пателей примерно 60% — компании, создан­ные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО «Зижер» плани­рует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем —дополнить их пос­тавками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается про­давать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная ма­шинка «Чайка», модернизированная, конеч­но. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На «Зингер» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.

Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла

 Скачать реферат