Управление персоналом кризисного предприятия

В любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового персонала:

· Первоклассные специалисты (имеют изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства, получившие награды различного достоинства);

· Высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

· Разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

· Управленческая элита;

· Лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятие в органах власти, СМИ и так далее, они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

· Конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат на предприятии;

· Так называемый кадровый «балласт» (люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня).

Реструктуризация кадрового потенциала

Необходимо сразу определить важные показатели кадрового потенциала: численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда, численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.

Затраты на реконструкцию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров. Как текучесть влияет на организацию?

Низкий уровень текучести может означать: сотрудникам явно переплачивают, предъявлены заниженные требования. Все это может привести к застою новых идей и подходов в организации.

Большую текучесть могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами (розничный магазин). Их последствия в данном случае менее ощутимы, так как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения с конечным потребителем не устанавливаются на конкретном сотруднике.

Необходимо добиться такого положения дел, при котором уход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный финансовый удар.

«В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.

В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям колеблются от 10 до 20%. В небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5 – 2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5-7 лет. Здесь уровень текучести ниже – 5-10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер текучести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:

- активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию;

- пассивный – связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текучестью часто понимают именно уход по собственному желанию». [3]

Снижение сопротивления персонала переменам

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается изменениями в деятельности персонала, а любое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывают системное сопротивление, от преодоления которого зависит предупреждение или преодоление кризиса.

Необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимального уровня это сопротивление; упрочить новое состояние.

Формы сопротивления

Обычно анализируются формы скрытого сопротивления, так как открытое сопротивление изменениям сопряжено с риском: отвлечение ресурсов на выполнение других проектов; использование инерции (сотрудники ожидают действий руководителей); расплывчивость и сложность целей (формулируются как можно более абстрактно); ограничение информации; распыление энергии (сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, проводят собрания и т.д.); ограничение влияния «защитников» изменений, сомнение в их надежности (распространение слухов).

Источники сопротивления

Выделяют индивидуальное сопротивление переменам и антиинновационные барьеры на уровне организации.

Индивидуальное сопротивление переменам наступает тогда, когда человек не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным). При этом вынужден рисковать (что противоречит его натуре), чувствует себя лишним, не способен выполнять новую роль и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Антиинновационными барьерами на уровне организации являются: инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям, переменам, навязанным внешними консультантами.

«К. Денис считает, что следует выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам:

а) экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижение статуса и основной зарплаты, интенсификация труда и сокращение прогрессивной его оплаты, т.е. здесь главный мотив – боязнь потери заработка (полной или частичной);

б) личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшения чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений;

в) социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу». [3]

 Скачать реферат