Информационные технологии как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия

И подобных примеров ограничения возможностей бизнеса негибкостью информационных систем можно привести множество. В той же телекоммуникационной отрасли операторы фиксированной связи спешно обновляют свои системы OSS/BSS, чтобы предоставить новое поколение цифровых услуг и технологически опередить конкурентов.

Один из выводов таков — оба временных фактора (срок внедрения и срок адаптации) во многом зависят от гибкости средств настройки программных решений, возможностей расширения и модификаций имеющегося функционала без ущерба текущей эксплуатации. И даже если все это включено в систему, и она практически представляет собой конструктор, заточенный под отраслевую специфику или особенности предметной области, все это еще не служит гарантией низкой стоимости сопровождения в случае значительных смещений в деятельности объекта автоматизации.

Стоит заметить, что между временем ввода ИС в эксплуатацию и временем последующих модификаций нередко существует обратная зависимость. Быстрый запуск системы «в жизнь» благодаря тем же штатным настройкам под конкретную индустрию или точного соответствия заказной разработки сегодняшним нуждам предприятия (что неплохо, но недостаточно) может обернуться отложенными затратами, если не учесть тенденций рынка, потенциал развития компании, долгосрочные перспективы и т.д.

Обычно после того, как бизнес поставил перед обслуживающей ИТ-платформой некорректную задачу, события развиваются по четырем сценариям.

I. Пользователям приходится смириться с отсутствием новых функций или их несоответствием новым реалиям и делать все либо вручную, либо при помощи подручных инструментов, например Word и Excel. Соответственно возрастает трудоемкость обработки, вероятность ошибок (человеческий фактор), требуется обучение и коррекция мотивации персонала, а главное — теряется драгоценное время.

II. В обход ограничений системы (врожденных или приобретенных в ходе эволюции бизнеса) делаются дополнительные модули или компоненты («заплатки», «затычки», «подпорки» и прочие трюки). Здесь к рискам сделать что-то не так добавляются издержки на исследования «обходных путей», их программирование и отладку. И вновь задержки по времени.

III. Если первые два варианта решения неприемлемы, то тогда производитель программного продукта начинает реализовывать изменения на уровне исходных текстов, что требует ресурсов, а главное — времени на завершение полного цикла разработки, тестирование и разворачивание новой версии системы.

IV. Наиболее пессимистичное развитие ситуации, когда критичные для заказчика требования не только не покрываются системой и всеми ее штатными средствами настройки, но и разработчик в силу различных причин не берется реализовать их путем доработок или переработок программного кода. Тут уж речь идет о выброшенных на ветер деньгах, поскольку надо заново осуществлять выбор новой платформы и разрабатывать новое решение. Потеря во времени может привести просто к катастрофе бизнеса.

Просчеты в решении проблемы адаптируемости программного решения лежат на совести не только производителя конкретного приложения, но и на консультантах, системном интеграторе и службе ИТ, которые отвечали за обследование, выбор и проектирование решения. Конечно же, собрать и учесть все текущие требования заказчика невозможно, мало того, они меняются по ходу проекта и по его завершению. Тем не менее, именно в надежде на то, что консультанты, аналитики и проектировщики учтут все аспекты и предложат решение с наибольшей длительностью жизненного цикла, устойчивостью к развитию и переменам благодаря адаптивным свойствам за консалтинг в сфере организации бизнеса и ИТ платят большие деньги.

И еще один наглядный пример того, как действительность выдвигает принципиально новые условия бизнесу и обслуживающему его ИТ — это появление в России так называемых «финансовых супермаркетов», о которых еще совсем недавно аналитики и не помышляли. Финансовые холдинги в результате стремительных поглощений и слияний преобразовались в новую формацию, количественные изменения привели к качественному обновлению бизнеса, породив идею предоставления полного спектра банковских и страховых услуг одним пакетом, включая открытие счетов и пластиковых карточек, кредиты, инвестиции, страхование и др. Пока только две-три лидирующие российские финансовые группы анонсировали стратегическую маркетинговую цель стать «финансовым супермаркетом». Однако теперь им предстоит радикальная реструктуризация и реорганизация бизнеса в целях интеграции бизнес-процессов на базе интеграции разнородных банковских, инвестиционных и страховых информационных систем. Причем здесь требуется интеграция не просто на уровне технических решений, а на уровне бизнеса. Необходимо обеспечить единый каталог продуктов с пакетированием услуг, предоставлявшихся прежде разными компаниями из разных сфер финансового рынка, необходимо заложить взаимозависимые схемы ценообразования, скидок, оплат, рассрочек, кредитования и пр. Поскольку это предложение ориентировано на розницу и массового потребителя, то всем потребуется создать общий центр автоматизации точек продаж, находящихся в реальных супермаркетах, отделениях банка и т.д. Именно отсюда будет начинаться сквозной процесс оформления договоров на комплексные финансовые услуги и дальнейшее обслуживание клиентов. А уже забота ИТ — обеспечить связанную работу всех этих front-office, middle-office и back-office для выполнения обязательств независимо от того, какие подразделения некогда отдельных компаний с какими информационными системами, доставшимися в наследство, работают.

Если до этого речь шла о сроках и стоимости вывода нового продукта на рынок, то последний пример говорит о времени вывода на рынок бизнеса в целом крупной компании. Здесь ИТ-инфраструктура должна реагировать не только на конъюнктуру рынка, но и на глобальные преобразования, изменения характера и сферы деятельности.

Во всех приведенных примерах на первый план в расчете стоимости информационной системы входила цена потерянного времени, равная потерянным возможностям бизнеса: доли рынка, завоевание новых сегментов на нем и т.п. Роль ИТ при этом заключается в бесперебойном обеспечении всех бизнес-процессов, как минимум, критически важных, сокращении издержек при усложнении модели бизнеса, способствующем сохранению и улучшению конкурентных преимуществ, и предоставлении возможностей для дальнейшего масштабирования, диверсификации и интеграции бизнеса. Все это звучит многообещающе, однако, в реальности все обстоит одновременно проще и сложнее. Как оценить вес потерянного времени в совокупной стоимости владения при выборе решения?

Попробуем теперь хотя бы с некоторой долей приближения оценить возврат от инвестиций, ориентируясь по вектору времени выхода на рынок. Соотнесем сделанные и предстоящие затраты не только с экономией от автоматизации тех или иных функций, а рассмотрим эффект от внедрения системы в виде увеличения числа клиентов и увеличения доходности с отдельного клиента. Фактически, все остальные положительные влияния — улучшение качества выпускаемой продукции или предлагаемых услуг, усовершенствование технологии производства или организации работ — можно свести к обозначенным пунктам, особенно, если маркетинг может их конвертировать в конкурентные преимущества, за счет чего компания ускорит экспансию на рынок или сделает дополнительные продажи существующим клиентам.

 Скачать реферат