Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности
11
В основу нашего решения об инвестиции, ее размере и времени положена идея обоснования на основе некоторых сценариев развития. Эти сценарии учитывают реальные экономические условия при помощи априорных – полученных заранее вероятностей загрузить наши мощности объемами работ, и мы наглядно, в форме «дерева решений» (Рисунок 8.), очерчиваем контуры событий, которые произойдут с фирмой. Впоследствии расчет дополняется детально обоснованными затратами и прогнозами сумм прибыли, соответствующих разному развитию событий и разной комбинации решений.
Общее «дерево решений» (Рисунок 8.) рассматривает проекты крупного (30 рабочих мест), среднего (15 р/м) и малого (до 10 р/м) предприятия в настоящем времени, то есть еще до вложения денег.
Выбранный нами горизонт планирования – 10 лет
Для расчета возврата денег (в ближайшие 2-3 года), в условиях неопределенности, мы будем рассматривать с равной вероятностью три разные перспективы спроса на наши услуги – слабый, средний и сильный.
В течение этого времени мы не предпринимаем никаких шагов для крупных дополнительных вложений, так как нас связывает решение о возврате потраченных средств. То есть, только спустя 2-3 года у нас может появиться новый набор вариантов:
1. Оставить все как есть
2. Расширять производство до размеров среднего или крупного.
3. Прекратить инвестиционный проект при помощи:
а) ликвидации
Определение момента ликвидации предприятия
Механизмы ликвидации или продажи инвестиционного проекта носят индивидуальный характер, а наибольший интерес представляет выбор момента ликвидации. Существуют два подхода для решения этой проблемы:
(А) нормативный – инвестиционный проект должен быть ликвидирован как только приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от его немедленной ликвидации превышают приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от проекта в следующий период времени.
(Б) поведенческий – ликвидация часто откладывается (относительно момента определяемого нормативным правилом) в случае, если приходится признавать убытки. Причем если в ситуацию вовлечены собственные денежные средства или мы несем личную ответственность за проведение инвестиций, то воздействие эффекта « влипли », будет намного более значительным, нежели в ситуациях, в которые не вовлечены наши средства, или личная ответственность отсутствует.
Для нейтрализации такой ситуации, должен иметься такой человек, который следует нормативному правилу (не так прикипает душой к проекту) и «лечит» от издержек «влипания» проектных менеджеров. Этот человек должен дистанцироваться от немедленных, мелких и близких проблем, эмоциональной вовлеченности, просто потому что окончательная ответственность не ляжет на него, или он готов ее признать незамедлительно.
В будущем расчет упущенной выгоды можно производить на основе анализа очереди по количеству несогласных с временем ожидания, или по вычислению несогласных с ценами на наши услуги. (Вследствие обширности этой темы и необходимости для анализа проведения большого объема работ, в этой работе мы лишь упоминаем о наличие этой составляющей).
На «дереве» отмечена ступень, когда после возврата потраченных средств, спустя 2-3 года, у инвестора снова возникает несколько вариантов вложения денег. Я нарушаю фактический порядок ведения дел и увеличиваю скачкообразно затраты на строительство и персонал во втором периоде, хотя при этом основываюсь на ежегодных процентных ставках затрат. Это решение может принести максимальную полезность в высоко турбулентной среде, каким и является среда для нашего проекта. Решение в данном случае принимается на основе максимума некоторой условной прибыли ((оборот) – (затраты по варианту)), учитывающему условия спроса. Такой принцип называется: «критерий ожидаемого значения»
Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.
По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.
Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для наших сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.
4.3. Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 6).
Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.
В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.
Рисунок 6. Схема процесса реактивного управления изменениями
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря, вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Описанный опыт реактивного управления, впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 7.
Скачать реферат