Методы поддержания работоспособности песонала

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% ба­зовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие тру­довой деятельности требованиям труда:

Rl — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 — работник существенно преуспевает в работе;

S — вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени "соответствия работника установленным требовани­ям". Таких работников около 60% от общего числа, значитель­но превышающих требования — около 10% и просто превы­шающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощря­ются.

Дополнительные выплаты компания может производить ис­ходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда,

Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощ­ряет рационализаторские предложения, которые находят при­менение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение, двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку дея­тельности новаторов по двум направлениям: свобода в исполь­зовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение сущест­венной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименова­ние "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности вы­полняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В дан­ном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности произ­водства, так и к росту социальной напряженности. В целом "оплата за квалификацию" означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к зара­ботной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие "единица квалификации ", определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного време­ни. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производи­тельности труда и снижением издержек производства (по неко­торым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фон­да рабочего времени затрачивать на подготовку и переподго­товку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

• большая удовлетворенность трудом;

• снижение уровня текучести кадров;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение производительности труда;

• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспек­тивной, несмотря на ряд относительно негативных последст­вий. Повышение расходов на оплату труда в значительной сте­пени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подго­товку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человече­ских ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой опла­ты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оп­латы при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснован­ных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности тру­дом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Участие работников в прибыли. Под системами участия ра­ботников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была по­лучена в результате повышения производительности или каче­ства. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориен­тированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда на­прямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительно­сти труда, конкретно — выработки в расчете на одного работ­ника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции мень­ше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежа­щая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному норма­тиву от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначен­ной для премированных работников, 1/5 направляется в ре­зервный фонд, а остальная часть распределяется между работ­никами в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и слу­жащих в управление, особенно в определение путей повыше­ния производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их долж­ным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы пред­приятия.

 Скачать реферат