Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

После второй мировой войны «БЮЭ» помогла зарождавшейся европейской гражданской авиации. Будучи первопроходцем, она скорее участвовала в строительстве инфраструктуры авиакомпании, чем получала прибыль. Как заметил директор компании, работавший в ней уже 20 лет: «Культура «БЮЭ» во многом управляется строительством чего-либо, что не существует. Они строили это на протяжении 15 лет, до 1960 г. Практически одни они открыли авиатранспорт в Европе после войны. Это было установкой положения. Рынок заботился о себе сам. Они хотели получить работающую сеть, получить открывающиеся станции.»

«БОЭК» также внесла свою долю участия в прокладывание пути, вступив в историю 2 мая 1952 года посредством отправки своего первого реактивного самолета в полет из Лондона в Йоханнесбург, официально дав начало службе гражданских перевозок на реактивных самолетах. Тем не менее, такая инновация не была бесплатной, и «БОЭК» оказалась затянутой в финансовое болото на два десятилетия после войны. В 1962 г. председатель совета директоров сэр Мэтью Слеттери объяснил это так: «Корпорации пришлось заплатить высокую цену за внедрение передовых технологий».[4]

Для большинства из тех, кто работали с «БЮЭ» и «БОЭК» в 1950-е и 1960-е г.г., успех был в меньшей степени связан с чистой прибылью, чем с «полетом британского флага». Получив в наследство бесчисленное число военных ветеранов, обе авиакомпании были поражены военным менталитетом. Эти ценности в сочетании с тем, что на протяжении многих лет «БЮЭ» и «БОЭК» существовали как правительственные агентства, сформировали то, как «Бритиш Эйрвейс» стала рассматривать понятие прибыли в 1970-е гг. Как бывший директор по персоналу Ник Георгиадис сказал об истории военной и гражданской службы так: «Сложите их вместе и вы получите организацию, которая полагает, что ее задача заключается лишь в том, чтобы вовремя поднять судно в воздух и вовремя посадить его на землю».[5]

Тогда как правительственная поддержка укрепила культуру работы, обманчивая полоса прибыльных лет в 1970-е г.г. сделала еще более простым отрицание «Бритиш Эйрвейс» ее возрастающих сложностей. В промежутке между 1972 и 1980 г.г., каждый год – за исключением одного – «БЭ» получала прибыль до выплаты процентов и налогообложения. «Это было важно – не в самую последнюю очередь потому, что пока авиакомпания приносила прибыли, именно по этой причине было достаточно непросто убедить служащих или менеджмент в необходимости фундаментальных изменений».[6] Минимизация затрат государства стала тем стандартом, согласно которому «БЭ» измеряли себя. Как заметил один из старших менеджеров: «Продуктивность не была вопросом. Люди работали эффективно, но эффективность не была обязательной. У нас было много людей, которые выполняли чужую работу, а также было много людей, проверявших тех, кто выполнял чужую работу». Как гражданской службе, авиакомпании было позволено стать неэффективной, так как мышление при работе, управляемой государством, было следующим «Если вы предоставляете услуги, которые бесплатны для налогоплательщика, то вы отлично справляетесь».

Отсутствие экономии за счет производства и сильная лояльность при слиянии еще больше усложнили историческое безразличие к эффективности «БЮЭ» и «БОЭК». До того момента, как сэр Фрэнк МакФадзин провел реорганизацию в 1976 г., «Бритиш Эйрвейс» осуществляла работу как несколько отдельных организаций («БОЭК», БЮЭ Юропиан, Реджионал, Скоттиш и Ченнел), поэтому желанные преимущества консолидации были потрачены безрассудно. Несмотря на работу под одним и тем же названием, организация состояла из более-менее отдельных авиакомпаний, несущих совместные затраты подобной структуры. Даже после реорганизации, преданность подразделению не давала перевозчику получить общую точку зрения. «Объединение в 1974 г. «БОЭК» с местными и европейскими подразделениями «БЮЭ» дало гибрид, отягощенный управленческими ссорами касательно раздела сферы деятельности. Конкурентные преимущества, которые предполагалось получить посредством объединения, были безнадежно утеряны из-за нехватки объединяющей корпоративной культуры».[7] Директор «БЭ» подвел итог того, насколько бестолковым оказалось слияние: «Менеджмент недостаточно времени посвящал управлению изменяющейся средой – так как все было сфокусировано внутри на разрешении проблем производственных отношений, на решении организационных конфликтов. Как можно было свести воедино эти совершенно разные культуры?»

В 1970-х продуктивность в «БЭ» была поразительно низкой – особенно по контрасту с другими ведущими зарубежными авиакомпаниями. За три года (заканчивающихся 31 марта) – 1974, 1975 и 1976, продуктивность «БЭ» ни разу не превысила 59 процентов от этого же среднего показателя восьми других ведущих зарубежных компаний. Обслуживание также страдало. Старший менеджер по персоналу вспоминает «ужасное» обслуживание, существовавшее в пассажирской службе, когда она только начинала работать: «Я помню, как 10 лет назад я стояла на выходе, передавая коробки с едой людям, когда они садились на борт самолета. Вот как мы справлялись с обслуживанием.» По мере увеличения конкуренции и увеличения затрат на труд в Великобритании в конце 1970-х, недостаток продуктивности и плохое обслуживание становились все более вредоносными. К лету 1979 г. количество служащих достигло своего пика в 58.000 человек. Проблемы стали опасными, когда самый серьезный за 50 лет экономический спад в Великобритании сократил число пассажиров и существенно увеличил затраты на топливо.

Лорд Кинг принимает правление

Сэр Джон (позже – лорд) Кинг был назначен председателем совета директоров в феврале 1981 г., всего за полгода до того, как Рой Вотс оценил финансовое состояние «БЭ» как однозначно ужасное. Кинг принес в «Бритиш Эйрвейс» успешную историю деловых предприятий и сильные связи как в правительстве, как и в деловом сообществе. Несмотря на отсутствие официального технического образования, в 1945 Кинг организовал «Феррибридж Индастриз», компанию, которая заняла пустующую нишу в индустрии производства подшипников. Позже, после переименования в «Поллард Болл энд Роллер Беаринг Ко. Лтд.», компания Кинга стала очень успешной – пока он не продал ее в 1969 г. В 1970 г. он присоединился к «Баблок Интершейшнл», и, в качестве председателя совета директоров, провел ее через успешную реструктуризацию 1970-х. Связи Кинга были легендарны. Для руководства «БЭ» он был выбран лично Маргарет Тетчер, а среди его близких друзей был лорд Хансон из «Хансон Траст» и семья принцессы Уэльской. Кроме того, он был лично знаком с Рональдом Рейганом и Джимми Картером. Признание и связи Кинга оказались полезными и при найме служащих, и при его работе с британским правительством.

Один из директоров сказал о важности назначения Кинга: «Бритиш Эйрвейс» нуждались в председателе правления, которому не нужна была работа. Мы нуждались в ком-то, кто мог понять, что единственный способ выполнить такую задачу были радикальные действия, и кто был бы достаточно осведомлен о том, как это сделать». Зачитывая свой первый ежегодный отчет, Кинг предсказал наступление сложного времени для перевозчика, погрязшего в проблемах. «Я был бы спокоен от мысли, что все плохое осталось позади нас. Однако нет никакой уверенности, что это так». После заявления Ваттса, сделанного в сентябре 1981 г., он и Кинг запустили свой план Спасения, «жесткие, неприятные и немедленные меры» для сокращения увеличивающихся затрат и спасения авиакомпании от банкротства. Радикальные шаги включали в себя сокращение персонала с 52.000 человек до 43.000 человек – в общей сложности на 20 процентов всего за девять месяцев, запрет на увеличение зарплат на год, а также закрытие 16 маршрутов, восьми действующих станций и двух ремонтных баз. Кроме того, план также предписывал прекратить оказание услуг по перевозке груза и продажу флота, а также предусматривал массовое сокращение офисов, административных служб и клубов персонала.

 Скачать реферат