рефераты по менеджменту

Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс»

Страница
1

Изменение корпоративной культуры в «Бритиш Эйрвейс».

Я помню, как ходил на вечеринки в конце 1970-х – и если вы хотели нормально поговорить, то вам не нужно было говорить, что вы работаете на «Бритиш Эйрвейс» – потому что тогда вам приходилось говорить о последнем полете людей, который обычно был достаточно неприятным. Поразительно, насколько имидж авиакомпании изменился с того времени – и насколько сегодня персонал годится своей работой на БЭ.

- Сотрудник «Бритиш Эйрвейс», весна 1990 г.

Недавно я в первый раз за последние 10 лет летел в бизнес-классе «Бритиш Эйрвейс». Совершенно удивительно, насколько все изменилось за это время. Даже не могу припомнить, как долго я помню «Бритиш Эйрвейс» – и насколько опыт, полученный 10 лет назад, контрастирует с сегодняшним. Улучшение в обслуживании действительно замечательно.

- Клиент «Бритиш Эйрвейс», осень 1989г.

В июне 1990 г. Бритиш Эйрвейс (БЭ) сообщила о третьем подряд прибыльном финансовом годе, 345 млн. фунтов до уплаты налогов, что прочно утверждало обновленную компанию как одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. Впечатляющие финансовые результаты были одним из знаков того, что БЭ убедительно избавилась от своего исторического «убийственного» имиджа. В октябре 1989 г. одно уважаемое американское издание назвало компанию «внушающей благоговение»[1], причем о таком описании нельзя было даже подумать после того, как в 1981 и 1982 годах потери компании до налогообложения составляли в общей сложности более 240 млн. фунтов. В 1980-е производительность увеличилась на более чем 67 процентов.[2] Пассажиры реагировали на изменения благосклонно. После многолетних страданий от плохого приема на рынке в 70-е и даже раньше, в 1980-е БЭ получила четыре награды «Авиакомпания года», которая присуждается читателями «Ферст Экзекьютив Тревел». В 1990 г. ведущий американский журнал по авиации, «Эйр Транспорт Ворлд», выбрал БЭ победителем своей премии обслуживания пассажиров. За десятилетие Бритиш Эйрвейс радикально улучшила свою финансовую мощь, убедила своих работников в первостепенности важности работы с клиентами и существенно улучшила свое восприятие на рынке. После приватизации 1987 г., явившейся кульминацией всех этих событий, перевозчик произвел фундаментальное изменение посредством серии важных миссий и событий. Имея за плечами беспрецедентный успех, менеджмент компании столкнулся со сбивающей с толку и постоянно ухудшающейся проблемой: как не упустить инициативу и сконцентрироваться на том, что поможет им встретить новые испытания.

КРИЗИС 1981г.

В 1981 г. рекордные прибыли казались очень далекими. 10 сентября того же года президент компании Рой Воттс выпустил специальный бюллетень, обращенный к персоналу «Бритиш Эйрвейс»:

«Бритиш Эйрвейс» столкнулась с самым жестким кризисом в своей истории…если мы не предпримем быстрых мер по исправлению ситуации, то в текущем финансовом году мы рискуем понести убытки в размере как минимум 100 млн. фунтов. В перспективе к следующему апрелю размер наших убытков за два года составит примерно 250 млн. фунтов. Даже в то время, как я пишу вам, наши деньги утекают со скоростью 200 фунтов в минуту.

Ни один бизнес не может пережить потери такого масштаба. Если прямо сейчас мы не предпримем решительных действий, существует реальная вероятность того, что «Бритиш Эйрвейс» покинет бизнес из-за нехватки средств. Мы должны резко сократить наши расходы – и сделать это нужно быстро. У нас больше нет выбора и нет времени.[3]

Всего за два года до этого британское правительство оптимистично объявило о своем плане приватизировать «Бритиш Эйрвейс» посредством продажи акций инвесторам в лице общественности. Хотя менеджмент авиакомпании признавал, что штат в 58.000 человек является слишком раздутым, предполагалось, что увеличенный пассажиропоток и улучшенная продуктивность персонала поможет избежать сложного и затратного сокращения штата. Тогда как в 1978-1979 г.г. план предполагал рост пассажиропотока со скоростью от 8 до 10 процентов, неожиданное сокращение заставило «БЭ» бороться за выживание при объеме пассажиропотока, который сократился более чем на 4 процента. Разнородный и устаревший флот, увеличенные расходы на топливо и высокие затраты на персонал заставили правительство и «БЭ» отложить приватизацию на неопределенное время. Так как технически авиакомпания была банкротом, менеджменту «БЭ» и правительству пришлось ждать, пока общественность будет готова принять погибающую авиакомпанию. (Смотри Приложение 1).

Культура «БЭ»

1960-1980

Во многом «Бритиш Эйрвейс» задержались в состоянии неэффективности 1979 г. из-за своей истории и культуры. В августе 1971 г. Акт о Гражданской авиации стал законом, явившись причиной того, что Совет «Бритиш Эйрвейс» взял на себя контроль над двумя управляемыми государством авиакомпаниями – «Бритиш Юропин Эйрвейс» (БЮЭ) и «Бритиш Оверсис Эйрвейс Корпорейшн» (БОЭК) – объединенными под названием «Бритиш Эйрвейс». Теоретически совет должен был контролировать политику «Бритиш Эйрвейс», но на практике «БЮЭ» и «БОЭК» оставались автономными, в каждой компании оставался свой председатель совета директоров, совет директоров и президент. В 1974 г. «БЮЭ» и «БОЭК» наконец выпустили один консолидированный финансовый отчет. В 1976 г., сэр Френк (позже – лорд) МакФадзин заменил подобное деление группы на структуру, основанную на функциональных подразделениях – чтобы официально объединить подразделения в одну авиакомпанию. Тем не менее, отчетливое разделение в «Бритиш Эйрвейс» сохранялось на протяжении 1970-х и до середины 1980-х годов.

 

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

Конец года на 31 марта

                           

Оборот (прибыль) в млрд. фунтов

1,25

1,36

1,64

1,92

2,06

2,24

2,50

2,51

2,94

3,15

3,26

3,76

4,26

4,84

Прибыль от основной деятельности, млрд. фунтов (только авиакомпания)

96

57

76

17

(102)

5

169

274

303

205

183

241

340

402

Прибыль до налогообложения, млрд. фунтов

96

54

90

20

(140)

(114)

74

185

191

195

162

228

268

345

Чистая прибыль, млрд. фунтов.

35

52

77

11

(145)

(545)

89

216

174

181

152

151

175

245

Прибыль на пассажиро-километр (пенсов)

2,98

3,24

3,28

3,35

3,74

4,20

4,89

5,57

5,87

5,80

6,00

5,82

5,96

6,37

Количество служащих (тыс. чел.)

54

55

56

56

54

48

40

36

37

39

40

43

49

50

ДТК на служащего (в тыс. чел.)

121

123

135

145

154

158

182

199

213

221

222

236

243

247

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту