SWOT-анализ и его применение в маркетинговых коммуникациях

Введение

Слово «коммуникация» происходит от латинского communico - делаю общим, связываю, общаюсь. Под коммуникацией в человеческом обществе подразумевают общение, обмен мыслями, знаниями, чувствами, схемами поведения и т.п., направленными на взаимное обогащение идеями другого, собеседника (0).

Но возникает вопрос: зачем мы вступаем в коммуникацию? Какие мы преследуем при этом цели, и какими разрешительными возможностями обладают институты коммуникации?

По существу, цели коммуникации обслуживают те или иные потребности: выживание, сотрудничество с другими людьми, личные потребности, поддержание отношений с другими людьми, убеждение других действовать или думать каким-либо образом, осуществление власти над другими людьми (сюда относиться и пропаганда), объединение обществ и организаций в единое целое, получение и сообщение информации, осознание мира и нашего опыта в нем (во что мы верим, что думаем о себе, об отношениях с другими людьми, о том, что является истинным), проявление творческой натуры и воображения. Р. Димблби и Г. Бертон распределяют наши потребности по четырем группам: личные, социальные, экономические и творческие.

Осуществить некоторые экономические потребности в бизнесе, а именно проанализировать и воплотить в жизнь оптимальный курс развития предприятия в условиях рыночной экономики нам поможет SWOT-анализ.

SWOT-анализ, его сущность

В качестве известных в настоящее время методов анализа бизнеса можно использовать традиционный маркетинговый метод, так называемый SWOT-анализ (S - strengths (силы) - анализ сильных сторон позиции бизнеса; W - weaknesses (слабости, опасности) - анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него; O - opportunities (возможности) - поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса; T - threats (угрозы) - анализ и отражение угроз бизнесу), который позволяет быстро получить адекватное представление о сильных и слабых сторонах собственного предприятия, а также об имеющихся у нее возможностях и факторах, угрожающих ее существованию (2).

Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний источник, а возможности и угрозы - внешний по отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представить в виде матрицы (таблицы) из четырех квадрантов, в которые кратко вноситься состояние дел собственного предприятия (таблица 1).

Таблица 1. Общий вид матрицы SWOT-анализа

В таблицу вписываются следующие данные (4):

а) в квадрате «Внутренние силы» указываются все сильные стороны собственного предприятия, например:

- уникальная идея, никто даже близко не подошел к этому;

- в компании работают опытные сотрудники, использующие в своей деятельности творческие подходы и т.д.;

б) в квадрате «Внутренние слабости» перечисляются все слабые стороны собственного предприятия, например:

- практически никто из рекламодателей не проявляет интереса к этому сегменту рынка;

- единственным источником дохода является всего несколько единиц товаров или услуг, а не весь спектр предоставляемых товаров или услуг и т.д.;

в) в квадрате «Внешние возможности» определяются возможности собственного предприятия, причем определяются незаполненные ниши рынка, которые по силам предприятию, например:

- отсутствие серьезных конкурентов в этой области;

- возможно участие в партнерских программах с компаниями, производящих необходимое для производства сырье и т.д.;

г) в квадрате «Внешние угрозы» определяются факторы, которые угрожают успешному развитию собственному предприятию, например:

- крупные предприятия, имеющие большие преимущества на рынке, возможно захотят вступить в конкуренцию с собственным предприятием и возможно вытеснят его;

- предприятие, предоставляющее сырье по выгодной цене, возможно будет признано банкротом и т.д.

Таблица SWOT-анализ помогает руководителю предприятия понять и сопоставить сильные и слабые стороны предприятия, на что следует обратить большее внимание и что необходимо предпринять, чтобы предприятие работало более эффективно.

Рассмотрим более подробно порядок заполнения каждого квадранта SWOT-анализа на примере Института Социальных Коммуникаций (на 1998 год) (2).

SWOT-анализ Института Социальных Коммуникаций

2.1 Внутренние силы

С Институтом Социальных Коммуникаций на данный момент 1998 года сотрудничало около 40 преподавателей, в том числе 5 докторов и 20 кандидатов наук. Более половины преподавателей были моложе 35 лет, что тогда являлось, да и сейчас является, большой редкостью. Многие преподаватели института работали в ведущих российских вузах: МГУ им. М.В. Ломоносова, РЭА им. Г.В. Плеханова, АНХ при Правительстве РФ.

Кроме того, в то же самое время около 10 преподавателей явились практиками - руководителями или ведущими специалистами рекламных и консалтинговых компаний. Помимо исключительно интересной работы в условиях творческой свободы, предоставляемой администрацией института, преподавателей, безусловно, привлекал и весьма достойный уровень труда.

За 5 лет работы в институте ведущими преподавателями было разработано 15 учебных пособий по всем основным курсам: маркетингу, менеджменту, теории коммуникаций, социологии, психологии, политологии, экономической теории и истории. Они были оперативно изданы Институтом, тиражами от 1000 до 3000 экземпляров, в хорошем полиграфическом исполнении.

За 4 года работы исследовательским подразделением института по заказу дружественных компаний было выполнено около 10 исследовательских работ - исследований различных рынков. Кроме того, за это время было проведено 30 учебно-практических маркетинговых исследований.

В Институте работали и пользовались большой популярностью у студентов спортивная секция, театрально-кинематографический кружок, фотостудия, ежегодная археологическая экспедиция. Издавалась институтская газета.

Дружеские и деловые отношения с добрым десятком компаний, среди которых «ИМА-пресс», «Михайлов и партнеры», «Николло-М», позволяли гарантировать очень хорошее трудоустройство как минимум трети выпускников.

2.2 Внутренние слабости

Ключевой слабостью Института Социальных Коммуникаций на тот момент является отсутствие источника финансирования капиталоемких программ стратегического развития. Текущие доходы полностью расходовались на аренду помещений, заработную плату преподавателей и сотрудников (причем весьма высокую), многочисленные дополнительные развивающие программы, неприносящие никаких доходов.

Осознавая необходимость решения проблем с военной кафедрой и государственной аккредитацией, администрация Института недооценила их серьезности и не успела найти их приемлемого решения. И в итоге наступил кризис.

 Скачать реферат