Внутренние коммуникации как часть информационной системы

При проведении консалтинговых проектов периодически приходится сталкиваться с распространением слухов, поскольку приглашение внешних консультантов в компанию, как правило, приводит к появлению домыслов: для чего их пригласили, зачем это нужно? Поэтому консультантам лучше заранее узнать у представителей компании, насколько хорошо они знают своих сотрудников.

Ситуации распространения слухов бывают разные. Известен случай, когда на консалтинговом проекте группа консультантов разрабатывала систему компенсации и помогала прописать бизнес процессы для отдела продаж. Компания была «политическая». На данном предприятии система слухов существовала ещё с советских времен. При этом менеджер по персоналу не так давно работал в компании и просто ещё не знал об этом. В итоге в одном из отделов консультанты столкнулись с сильным противодействием при проведении интервью и опросов, несмотря на позиционирование проекта, начальник данного отдела боялся перемен, связанных с собственным непрофессионализмом как руководителя, и потери авторитета. В результате слухи привели к тому, что сотрудники отдела продаж стали подумывать об увольнении. Причины возникновения слухов заключались в убеждении, что изменения в системе компенсации приведут к увольнению «лишних» людей («Раз занялись зарплатой, значит, денег нет, раз денег нет, значит, будут увольнения»). Пришлось информировать всех сотрудников об успешном окончании квартала, хороших результатах работы и возможных выплаты премии.

Кроме того, состоялся неформальный разговор начальника данного отдела с генеральным директором компании, входе которого обсуждался вопрос будущей системы компенсаций и построения регулярного менеджмента. Это помогло акцентировать внимание сотрудников на проведение позитивных изменениях и направить усилия коммуникаторов в ином, позитивном для проекта направлении.

В связи с предпринимаемыми шагами по открытой внутрифирменной политике и решением данной компании о первичном публичном размещении свих акций (IPO) перед руководством организации возник вопрос: «А надо ли говорить сотрудникам, что компания собирается стать публичной и разместить акции на бирже?» Выход компании на IPO – хороший повод для того, чтобы сформировать позитивные слухи. Это может оказать положительное на будущее компании, на её достижения и успехи. В преддверии выхода на IPO очень выгодно говорить о том, что это новый «большой шаг» в развитии фирмы, новая ступень развития. Безусловно, это требует значительного профессионализма от сотрудников, а значит, компания будет заинтересована в высококвалифицированных работниках и будет готова к расширению бюджета на развитие персонала. Кроме того, это хороший повод для создания благоприятной среды для внедрения регулярного менеджмента с четко обозначенными процедурами, точной постановкой целей и задач, контроля не только количественных, но и качественных результатов[11].

Чтобы организовать эффективные внутренние коммуникации нужно обеспечить благоприятную для этого среду. Во-первых, все сотрудники должны понимать, как их действия влияют на будущие компании, и что дает это будущие сотрудникам. Т.е., если перед организацией поставлена какая-либо задача, нужно объяснить работникам, какой цели они пытаются добиться, и конечно должна быть разработана мотивационная система, которая мотивировала бы работников действовать более эффективно в рамках своей должности. Этого можно добиться, проводя корпоративные мероприятия, а информацию о работе и целях организации можно публиковать в корпоративных изданиях.

Проблему задержки информации менеджерами можно объяснить их непониманием того, как эта информация, при передаче на нужный уровень управления, может принести выгоду. Поэтому эту проблему разрешают дополнительным обучением менеджеров и повышением их собственной эффективности. Напряженность в системе коммуникаций в большинстве своем зависит от качества работы менеджеров среднего звена, т.е. они должны быть обучены тому, как создавать партнерские отношения в компании.

Стоит также ввести оценку персонала, которая по сути своей помогает менеджерам собрать дополнительную информацию об эффективности своих сотрудников, а работникам предъявляет более прозрачную и адекватную основу того, почему руководитель поступил так или иначе.

Если, вдруг, возникает возможность двоякого толкования информации, то обязательно найдется человек в организации, который интерпретирует её иначе, чем на самом деле, отсюда пойдут слухи, которые могут повредить организации и её имиджу. Поэтому нужно организовать ясную, прозрачную атмосферу распространения информации сверху вниз, без промедления и двоякого толковании.

Заключение

Проблема внутренних коммуникаций – это проблема управления организации в целом. Т.к. если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность, своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.

Главная проблема внутренних коммуникаций находится на уровне среднего звена управления, именно там «оседает» основная часть информации. Для решения этой проблемы необходимо дополнительное обучение менеджеров и разъяснение им того, какая выгода заключается для них в передачи этой информации. Попутно решается другой аспект этой проблемы, который заключается в повышении личностной эффективности руководителей. При владении инструментами эффективного управления подчиненными они смогут разрядить обстановку напряженности (которая присутствует во многих организациях) во внутренних коммуникациях и наладить партнерские отношения между сотрудниками, отделами и т.д., кстати это может служить основой для возникновения элементов корпоративной культуры.

В основном главная задача при возникновении проблем внутренних коммуникаций ложится «на плечи» менеджера по персоналу. Он и разрешает все трудности связанные с коммуникационным каналом передачи информации. Менеджер должен организовать такую систему внутренних коммуникаций, которая выполняла бы два важных процесса: донесение информации о развитии организации сотрудникам и обеспечение обратной связи; а также создание условий, при которых передавалась бы полная и неискаженная информация. На практике второй процесс практически не выполним. Здесь не говорится о том, что нельзя создать условия, при которых бы менеджеру было бы выгодно передавать информацию, нет. Он её будет передавать, но, скорее всего, с какими-либо корректировками, которые зависят и от собственного понимания менеджером этого вопроса (сообщения), а также и от многих других факторов (в том числе психологических). Конечно, в этом плане легче передавать официальные сведения, которые в основном фиксируются либо в письменном, либо в электронном виде; но информация, передаваемая по каналам неофициальной коммуникации, практически нигде не фиксируется и, следовательно, предавать её без каких-либо изменений практически не является возможным.

Формирование обратной связи в основном происходит во время корпоративных предприятий (конференций, спортивных соревнований и т.д.). Но здесь менеджер по персоналу должен учитывать особенности характера своего персонала, его интересы, увлечения и стремления. Также можно с помощью политики «открытых дверей» формировать обратную связь, тем более, здесь отчасти решается вопрос об искажении информации, сотрудник сам может сообщить о своих идеях, предложениях, трудностях и недовольствах своему начальнику, минуя промежуточные звенья управления, т.е. возможные фильтрации. Также дополнительную обратную связь можно формировать с помощью оценки персонала. Но опять таки менеджер по персоналу должен отлично знать характер каждого сотрудника, чтобы не навредить внутренним коммуникациям (соперничество, зависть – все это может повредить горизонтальной коммуникации).

 Скачать реферат