Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

Другой случай, когда предприятие внедряет автоматизированную информационную систему при плохой организации бизнес-процессов и учета, отсутствии подготовленности и мотиваций к ее использованию со стороны сотрудников и т.д.

Подобные примеры говорят о том, что, преобразуя свое предприятие, нельзя надеяться на результат путем совершенствования одной из функциональных составляющих его деятельности (финансы, маркетинг, персонал и т.д.). Необходимо сначала продиагностировать проблему, понять, какие этапы управленческого цикла и функциональные области она затрагивает, а затем разрабатывать и реализовывать план комплексного воздействия (проведения изменений) на проблемные области и предприятие в целом.

На наш взгляд, системный подход к диагностике предприятия должен включать следующие этапы.

1. Определение стадии организационного развития предприятия, а также проблем и задач, характерных для нее.

2. Оценка регулярного менеджмента с точки зрения управленческого цикла (планирование - организация - учет - контроль - анализ - корректирующее воздействие).

3. Оценка регулярного менеджмента с точки зрения функциональных составляющих (экономика, маркетинг, персонал и т.д.) деятельности предприятия.

Пример

Рассмотрим этот подход на примере реального белорусского торгового предприятия (далее условно - ООО "Предприятие"), которое можно отнести к разряду среднего бизнеса. Теория, использованная в примере, дана тезисно, поскольку нашей целью является не изложение теории, а выработка выводов и рекомендаций на ее основе.

Определение стадии организационного развития предприятия (рис. 1).

Рисунок 1. Стадии организационного развития по Л. Грейнеру

Точкой отсчета проведения изменений в организации является определение и анализ ситуации "как есть", поскольку определение текущего состояния предприятия и знание законов его развития позволяет точно сформулировать его проблемы и пути их решения.

I стадия - созидательная - время строительства организации, энтузиазма, подъема, креативности в бизнесе.

Проблемы, возникающие на этой стадии: отсутствие формализованного подхода к организационным и бизнес-процессам, противоречия во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности сотрудников.

II стадия - прямое управление, или механизация - внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов и процедур управления, прописывание обязанностей сотрудников.

Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие - умение ставить задачи и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Происходит превращение организации в "конвейер".

Проблемы, возникающие на этой стадии: бюрократизация, вследствие чего решения сквозь организационные структуры проходят медленно и "со скрипом", возникают трудности во взаимодействии подразделений.

III стадия - делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство (хозрасчет) - организация переходит к управлению по проектам, руководитель проекта руководит не отделом, а бизнесом.

Инициатива и энтузиазм вновь включены на полную мощность, при этом они наложены на опыт "механизированного" менеджмента, каждое подразделение заинтересовано в эффективности внутренних управленческих механизмов, поскольку участвует в доходах предприятия.

Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры.

Проблемы, возникающие на этой стадии: возрастают центробежные тенденции ("Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов - мое подразделение?"), в связи с этим "центр" должен быть достаточно сильным и профессиональным, возникает необходимость комбинировать систему оплаты труда по общим и личным результатам.

IV стадия - координация - ассоциативная фаза, при которой организация стремится осуществлять тотальное руководство качеством (TQM), а уровень ее менеджмента достигает международных стандартов (ISO).

Справка. Тотальное руководство качеством (TQM) - это философия менеджмента, направленная на постоянное совершенствование качества процессов и быструю реакцию, изменение потребностей и ожиданий работников и клиентов организации, на создание процесса постоянного внутреннего совершенствования. Тотальное управление качеством способствует достижению организацией определенных преимуществ в конкурентной среде.

На этом этапе опять изменяется роль руководителя. Он превращается из командира в консультанта и наставника, он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример.

V стадия - сотрудничество - этот этап имеет весьма приблизительное описание в теории менеджмента, поскольку большинство организаций не преодолели первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.

Важно знать, что:

- переходы с одной стадии на другую имеют четкую внутреннюю логику, поскольку они являются реакцией на накопившиеся внутри предприятия проблемы;

- по мере развития предприятия происходит смена не только целей бизнеса, но и как указывалось выше, управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры. Они должны соответствовать конкретной стадии развития и могут быть достигнуты на этом этапе;

- настоящий рост характеризуется последовательным и поэтапным процессом развития. Быстрый и легкий "наскок" неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, "закон урожая" - для получения урожая: необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать, подождать пока растение не достигнет полной зрелости.

Организация также последовательно проходит все стадии своего развития. При этом эффективный переход к следующему этапу возможен в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа.

Ситуация на ООО "Предприятие"

1. В ходе диагностики было установлено, что вторая стадия (прямое управление, или "механизация") на ООО "Предприятие" не была осуществлена полностью, организационный "конвейер" не выстроен:

- должностные обязанности и процедуры управления полностью не формализованы и не регламентированы;

- исполнительская культура находится на низком уровне;

- в процессе постановки задач не всегда учитывается временной ресурс, профессиональные и личностные возможности персонала;

- существует перекос в сторону быстрых решений и ожидания быстрых результатов.

Результат:

- корпоративные стандарты и корпоративная культура не формализованы и имеют для сотрудников приблизительные очертания;

- бизнес-процессы организованы громоздко и не технологично, поскольку отсутствие корпоративных стандартов и четкой ответственности работников за результаты своей работы приводит к появлению дополнительных функций и операций в процедурах контроля;

 Скачать реферат